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A menudo hablo de ese sabio ejecutivo que conocí en el hotel Arts de Barcelona. Avanzaré en la historia y te contaré un pequeño secreto. Él tampoco tenía idea y yo no era la única persona que fingía ser un ejecutivo. Sin embargo, no descubrí esto hasta seis años después de que comencé a mapear cuando alguien me lo señaló. Siempre había asumido que había algún libro secreto por ahí y que el mapeo yo era solo un pobre diablo que emulaba lo que todos los demás ya estaban haciendo. Resultó que la mayor parte de la industria estaba luchando batallas con poca o ninguna comprensión del contexto. Es como los generales que luchan sin mapas. Todo se reduce a la suerte y al heroísmo individual.

Cuando descubrí esto, y fue un shock todopoderoso, comencé a cuestionar el tesoro de libros de estrategia comercial en mi pequeña biblioteca. Tuve una tarea onerosa de analizarlo todo y clasificar las piezas individuales como doctrina, patrón climático, contexto específico o simplemente suerte. En estos días, cuando alguien me dice que conocen la estrategia, les pido un mapa de su negocio. Si no pueden mostrármelo, entonces, independientemente de sus afirmaciones, tomo una posición escéptica. Probablemente no sepan tanto como esperan saber. Incluso podrían ser más peligrosos que esto, ya que rara vez lo desconocido te atrapa, pero lo que creemos que sabemos pero no sabemos.

Esto no significa que piense que las personas son tontas, pienso que la comprensión del contexto en el que compiten y la obtención de un mínimo de conciencia situacional no es un lujo para la estrategia, sino el eje central de la misma. Las declaraciones de visión inspiradoras, las fuerzas bien entrenadas, una cultura fuerte y una buena tecnología no lo salvarán si no comprende el contexto, la posición de las fuerzas, su tamaño y sus capacidades. El coronel Custer es una lección digna aquí e incluso tenía mapas que eran mejores que la mayoría de las empresas de hoy. He visto miles de millones desperdiciados por compañías que han cargado en batallas que no tienen esperanzas de ganar. He visto infinitos diagramas SWAT, historias y otros pensamientos mágicos utilizados para justificar tales acciones. También he visto a otros destrozar industrias con facilidad.

Desafortunadamente, para aquellos que carecen de algún tipo de antecedentes militares, la conciencia situacional rara vez es un tema de conversación. A menudo es difícil hacer que los ejecutivos aprecien que podría importar, que los secretos del éxito sobre los que han leído recientemente podrían no funcionar en todas partes y que hay que aplicar el pensamiento al contexto. Es lo mismo con el ajedrez. Puedo mostrarte el tablero (un mapa) y luego enseñarte las reglas del juego (patrones climáticos), principios universalmente útiles como apoyar o fijar piezas (doctrina) y luego movimientos específicos como el compañero tonto (juego específico del contexto). Sin embargo, incluso con todo esto, entonces todavía tiene que aplicar el pensamiento y decidir dónde se va a mover o usar alguna forma de computadora para trabajar a través de miles de millones de permutaciones. No hay una guía mágica o una solución 2×2. Los juegos nos pueden enseñar mucho sobre gestión.

En años más recientes, incluso comencé a recomendar que los ejecutivos pasen un mes o dos en alguna forma de entrenamiento que implique jugar un juego de rol multijugador masivo online (MMORPG) como World of Warcraft (WoW). Puede pensar que esto suena como una tontería del trabajo real de los negocios, pero para aquellos que no están iniciados, existen algunas prácticas básicas que un MMORPG le enseñará. Éstos incluyen: –

La importancia de la conciencia situacional. Antes de lanzar a tu equipo de elfos y enanos en medio de una batalla, lo primero que debes hacer es explorar el contexto y mejorar tu conciencia situacional. Comprender el contexto es fundamental para el juego estratégico, el aprendizaje, el uso de multiplicadores de fuerza y ​​no ser azotado, es decir, ser golpeado por el oponente. Juega el juego el tiempo suficiente y lo sabrás por instinto junto con gemidos a los jugadores que no se han molestado en mirar el mapa, por lo que pierden su tiempo y el tuyo con preguntas constantes de «¿Dónde está esto? o «¿Cómo llegamos allí?»

La importancia de la aptitud. Las batallas más grandes requieren una multitud de aptitudes desde el daño (aquellos que hacen nuestras nalgadas generalmente desde el rango) hasta el tanque (protección defensiva) hasta la curación (esos tanques reciben muchas palizas y necesitan curación) para controlar las multitudes (esos hechizos de sueño de mago no son allí por solo mirar). La forma en que juegas y cómo se implementan los roles depende del escenario. Por supuesto, sin conciencia de la situación, entonces está en una gran desventaja, ya que a menudo puede aparecer con el tipo de fuerzas incorrecto.

La importancia de la colaboración. Una multitud de roles requiere el juego en equipo, lo que significa comunicación, coordinación y actuación en interés del equipo. También ayuda si todos usan un lenguaje común como un mapa.

La importancia de la preparación . No tiene sentido recurrir a la pelea con una variedad de armas si no sabes cómo usarlas. Los gremios más grandes en algunos de estos MMORPG tienen cientos de miles de jugadores compatibles con extensos wikis, mecanismos de comunicación, capacitación y desarrollo, juegos tácticos, ingeniería de interfaz de usuario, estructura, liderazgo, células especializadas y sistemas de información. Estos proporcionan un mecanismo sistemático de aprendizaje.

Entonces, ¿cómo se compara un MMORPG con el negocio? En general, no tenemos mapas en los negocios. La mayoría de las empresas sufren de una conciencia situacional deficiente que se ve atrapada por cambios predecibles. El factor más revelador aquí es que la estrategia comercial es normalmente una tiranía de acción: cómo, qué y cuándo, en oposición a la conciencia, dónde y por qué. En general, hacemos un poco mejor al reconocer que se necesitan múltiples aptitudes. Sin embargo, a menudo caemos al no tener en cuenta la actitud, el contexto y luego lo combinamos con aislamiento (operación en silos). Ciertamente intentamos cuando se trata de jugar en equipo, a menudo con ejercicios de construcción de equipo que pueden ser un poco impredecibles.

También tendemos a quejarnos de la comunicación a pesar de la gran cantidad de herramientas disponibles. Esto generalmente se remonta a una conciencia situacional deficiente: si no conocemos el contexto y no podemos crear un plan de ataque basado en esto, reemplazando en su lugar con nociones vagas de visión o una historia, entonces se hace difícil comunicar cómo funcionan las cosas. en realidad van Es mucho mejor que la pregunta «¿Dónde estás?» Reciba una respuesta de una coordenada en un mapa que una respuesta de «Acabo de caminar por un camino, estoy junto a un árbol y puedo ver muchos orcos. El sol está brillando « .

De hecho, los abundantes mecanismos de comunicación en lugar de una comunicación eficiente pueden convertirse en un problema sin una buena conciencia de la situación, ya que los nuevos jugadores constantemente preguntan «a dónde debemos ir» mientras corren aturdidos. Esto puede tomar un tiempo valioso de otros miembros del equipo y debilitar su fuerza general. La preparación en sí es casi inexistente en las empresas. En algunas áreas, podríamos intentar la planificación de escenarios y algunos juegos ejecutivos sobre imaginar que eres una startup que intenta interrumpir tu negocio, pero en general, a menudo estamos tan ocupados con el trabajo inmediato como combatir incendios y mantenernos al día con los competidores que creamos poco hora de prepararse.

Hay mucho que decir para aprender sobre estos aspectos de los juegos en línea. Cualquier persona bajo la ilusión de que el negocio es un bastión del juego estratégico debería pasar unos minutos viendo a un grupo experimentado ejecutar una redada organizada. Esas personas tienden a usar niveles de juego estratégico y doctrina con los que la mayoría de las empresas solo pueden soñar. Afortunadamente, en los negocios a menudo nos enfrentamos a otras organizaciones que igualmente carecen de conciencia situacional, sufren de aislamiento, tienen un juego de equipo débil, comunicación ineficaz pero abundante y carecen de preparación.

El efecto es notablemente similar a un grupo de jugadores inexpertos de World of Warcraft que simplemente se atacan unos a otros con gritos de «Ataque» seguidos de «¡Alguien me curará!» Una emocionante pelea de caos con participantes a menudo solteros: jugadores héroes, Steve Jobs de tu ejército de Elven, que marcan la diferencia. Por supuesto, enfréntate a cualquiera de los equipos o, de hecho, a ambos equipos contra un grupo experimentado y bien ensayado, entonces deja de convertirse en una pelea y comienza a convertirse en una masacre. Primero se limpia a los curanderos, luego el control de multitudes, los tanques y luego los vendedores de daños pobres y indefensos.

En el mundo de los negocios, existen algunos grupos realmente peligrosos. No esperes enfrentarte a ellos con el habitual «Esta es la visión, tenemos grandes personas … ¡ahora carga!» Acercarse. Es mucho más sensato encontrar una salida rentable para luchar otro día. Esa es una pista para aquellas compañías de juegos que comienzan a preocuparse por la invasión de Amazon en su espacio con Lumberyard. Comience a aprender de sus propios jugadores en línea o encuentre una nueva industria en la que refugiarse. Finalmente, no espere leer solo algunos capítulos sobre mapeo o jugar un par de juegos y transformarse instantáneamente en un maestro de la estrategia. Es un largo viaje por delante.

Consejos para mapear

Hay un par de consejos generales, términos comunes y formas de diagrama que aplico al mapeo en sí. Mis consejos incluyen: –

Todos los modelos están equivocados; algunos son simplemente útiles.
El mapeo no es la respuesta, es simplemente una guía. Por lo tanto, no intente crear el mapa perfecto, la clave es producir uno lo suficientemente bueno para que pueda colaborar y esto requiere que comparta y se abra al desafío. Además, es probable que use otras herramientas junto con el mapeo cuando planifique el escenario y examine la viabilidad de diferentes puntos de ataque. Esto puede incluir modelos financieros a mi favorito actual del lienzo de modelo de negocio.

Primero «Dónde» después «por qué»
Al pensar en la estrategia, lo primero que debe hacer es identificar dónde puede atacar antes de por qué aquí. Se trata de la posición (eje y) y el movimiento (eje x).

Aprendizaje iterativo y continuo
Todo el ciclo de la estrategia es iterativo y tendrá que seguir el mismo camino. Lo que significa que el mapeo no será un ejercicio único sino algo que sucede todo el tiempo. Una vez más, la tentación es mapear todo el paisaje en una especie de « Estrella de la Muerte » (a gran escala, abarcándolo todo, un ejercicio condenado al fracaso) realizando el esfuerzo para crear esa respuesta perfecta. En su lugar, debe aceptar la incertidumbre, pensar en pequeño y comenzar en algún lugar (tener un sesgo hacia la acción). Si está utilizando el mapeo y está tardando mucho o no parece ayudar a responder ninguna de sus preguntas, entonces deténgase. No tengas miedo de encontrar una mejor manera de hacerlo. Ningún modelo es perfecto.

Aprende tú mismo
Si eres responsable de la estrategia, entonces debes aprender a jugar el juego tú mismo y asumir la responsabilidad de ello. A menudo les doy dificultades a los consultores de estrategia, pero esto no significa que no tengan ningún uso. Sin embargo, no confíe en terceros para que le den una respuesta, en lugar de eso, úselos para ayudarlo a desafiar su estrategia y aprender nuevas formas de juego.

Términos
Existen numerosos términos asociados con el mapeo. A menudo soy culpable de usarlos sin explicárselo claramente a los demás, por lo que para rectificar esto, proporcioné los más comunes en la figura 60.

Figura 60. Términos

Los mapas de símbolos son obviamente visuales y, aunque están lejos de los mapas de geografía, es útil tener un léxico común de símbolos. En la figura 61, proporcioné los que uso.

Figura 61. Símbolos

Un guiño a los términos iniciales

El mapeo en sí mismo ha evolucionado con el tiempo, por lo tanto, los términos que usé en el pasado son ligeramente diferentes a los términos que uso hoy. Estos cambios cosméticos son puramente para ayudar a refinar el oficio, el significado subyacente se ha mantenido constante.

Cómo implementar el mapeo

La mayoría de las organizaciones tienen estructuras que se pueden usar para incorporar mapas, ya sea un grupo arquitectónico o una oficina del CEO o una función de relación comercial o algún otro lugar. Por lo general, en una organización distribuida, normalmente tiene las unidades de negocios que son responsables de la entrega, alguna forma de función ejecutiva que cubre la política, la aprobación y la rendición de cuentas y un grupo de suministro de servicios comunes o compartidos que proporciona algún elemento de comunidad según la figura 62.

Figura 62. Estructura común

Sin embargo, los componentes comunes proporcionados a menudo son un poco impredecibles. Sin una forma de mapeo, es difícil encontrar qué está duplicado y cómo se debe proporcionar entre las diferentes unidades de negocio. A menudo degenerará en arrancar cosas del aire. También tiende a haber un elemento de conflicto político entre las unidades de negocio y los servicios compartidos y, en el peor de los casos, la función de servicios compartidos puede verse como un obstáculo.

Para resolver esto, necesitamos separar la entrega de servicios compartidos de la identificación de lo que es común. Descubrí que la mejor manera de lograr esto no es eliminar el presupuesto de las unidades de negocios (a menudo una manzana de la discordia política) sino introducir una función de coordinación. El papel de la función de coordinación es fomentar el cumplimiento de la política (doctrina) a menudo a través de un mecanismo de control de gastos y permitir el intercambio entre las unidades de negocio mediante el uso de mapas. Esto no requiere una revisión generalizada, pero generalmente la formalización de una estructura existente, por ejemplo, la oficina de una función ejecutiva o una junta de arquitectura se puede convertir en este rol. Cuando se utiliza el control de gastos, debe establecerse un límite de política (por ejemplo, £ 100.000) por encima del cual se debe mapear cualquier proyecto y enviar el mapa a la función de coordinación. Luego, la función puede analizar el mapa, hacer recomendaciones e introducir elementos de transparencia y desafío dentro de la organización. A medida que se recopilan más mapas, la función también puede identificar patrones para servicios comunes. Esto debería convertirse en un proceso relativamente rápido que dure unas pocas horas desde el inicio hasta la recomendación.

Es a través de esta función que se pueden introducir en las unidades de negocio otras formas de doctrina, como la estructura basada en células, el uso de Pioner-Colono-Urbanista junto con un juego más específico del contexto. He resumido esto en la figura 63, agregando la función de coordinación ( punto 1 ). También he dibujado que su servicio compartido ( punto 2 ) debe elevarse a una unidad de negocio y no solo limitarse a la provisión de componentes comunes dentro de una organización, sino buscar la provisión pública, particularmente si tiene la intención de ejecutar un modelo de ecosistema como ILC. Si es lo suficientemente importante para usted crear un servicio compartido y común, entonces existe una oportunidad de mercado externa o simplemente está reconstruyendo lo que ya existe en el mercado.

Figura 63. Agregar coordinación

Con su grupo de servicios compartidos, debe intentar poblarlo con pequeñas células de urbanistas que proporcionen componentes industrializados. Sus unidades de negocios tenderán a estar dominadas por células de pioneros y colonos que brindan servicios personalizados de productos y de alquiler. Su función de coordinación se convertirá principalmente en colonos enfocados en garantizar la transparencia y el aprendizaje dentro de la propia organización. Sin embargo, esto es con el tiempo.

Es realmente importante que si esta es su primera función de coordinación (en el gobierno del Reino Unido esto se llamaba Control de gastos) que esté integrada por personas con experiencia en formas de operar » futuras «, es decir, que desee que desafíen a la organización y los pioneros pueden ser útil aquí. En 2016, todavía veo empresas creando un equipo digital y señalando el camino dando un ejemplo de bien pero sin ningún mecanismo para lidiar con la organización existente. Esto crea invariablemente una situación de ellos contra nosotros y sin ningún mecanismo para forzar el desafío, es probable que vuelva al pasado. Los anticuerpos corporativos te abrumarán

Por lo tanto, comience con un pequeño equipo de coordinación de personas altamente capacitadas que ayuden a otras unidades de negocios a crear, compartir mapas y aprender de ellos. Probablemente encontrará que algunas unidades de negocios comienzan a ofrecer sus propias capacidades locales como componentes comunes a otras unidades de negocios. No desanime estos comportamientos emergentes. Si bien puede haber un elemento de “construcción de imperio” oportunista involucrado, si las unidades comparten y aprenden de los mapas, esto es de apoyo. Siempre puede migrar esos componentes a un grupo de servicios compartidos en una fecha posterior. Lo único con lo que hay que tener cuidado son las unidades de negocio que intentan subvertir el proceso, por ejemplo, tratar de encontrar exclusiones para compartir o controlar el gasto.

A menudo, algunos dirán que están «demasiado ocupados para escribir un mapa» o «es demasiado complejo». Para mí, la idea de que alguien pueda estar dispuesto a gastar £ 100K en algo que no puede mapear hace sonar las alarmas. Para tal gasto, debemos saber cuáles son las necesidades del usuario y en qué consiste. El mapeo nos proporciona los medios para reflexionar sobre esto, desafiar los supuestos, cuestionar lo que se está considerando y demostrar que hemos pensado en ello. Sin embargo, tenga en cuenta que estas excusas a menudo son códigos de resistencia a compartir debido a la preocupación de que reducirá su base de poder dentro de una organización. ¡El conocimiento es poder a menudo se traduce en que el conocimiento compartido es menos poder para mí! Si alguna vez quieres detener las autolesiones que ocurren en las corporaciones por la interminable duplicación y el sesgo hacia la mala jugabilidad, entonces debes contrarrestar esto. Espere algunas batallas y algunos moretones.

También habrá mucha gente que diga que “tenemos grupos de arquitectura” o “buena comunicación”. La mayoría de las organizaciones federadas tienen cientos de ejemplos duplicados de lo mismo que se está construyendo y la comunicación es cualquier cosa, menos efectiva. Pregúntese, ¿cuántos proyectos de IoT o IA para mascotas que hacen aproximadamente lo mismo se están llevando a cabo en su organización en este momento? Si tiene cualquier tamaño, la respuesta es «no sé» o «no estoy seguro».luego, por experiencia, será mucho más que cualquier número que pueda adivinar. Sin una herramienta de comunicación como el mapeo y alguna forma de función de coordinación, es poco probable que lo averigüe. Por lo tanto, utilice este tema de la duplicación para ayudar a introducir un lenguaje común y el intercambio de información.

Sin embargo, tenga en cuenta que la resistencia a este intercambio exigirá exclusiones y protección de los silos. Caiga en esto y se perderá cualquier intercambio emergente. También esté atento al mecanismo de comunicación desde el chat hasta los wikis porque pueden usarse para consolidar la resistencia tanto como para permitir el cambio. Tendrás que ser firme.

A la pregunta, si la función de coordinación no debería ser parte de la función ejecutiva, entonces respondería que sí. En mi empresa, la función de coordinación era el equipo ejecutivo. En una empresa más grande, querrá crear una unidad especializada. Recuerde, es poco probable que tenga mapas de su contexto y de sus vicepresidentes o de su equipo ejecutivo. Necesitarán apoyo y ayuda, ya que gran parte de esto les resultará tan desconocido como lo fue para mí.

Aprendizaje continuo

Todo este libro está dedicado a un proceso de aprendizaje continuo, sin embargo, es más importante para mí demostrar cómo lograr esto (el ciclo de la estrategia) en lugar de los detalles de patrones particulares. Una vez que tenga lo básico, aprenderá los patrones por sí mismo. Sin embargo, también vale la pena recapitular a medida que avanzamos en este viaje. En la figura 64, proporcioné los patrones básicos examinados hasta ahora.

Figura 64. Patrones cubiertos

La organización anti-patrón

Soy un gran creyente en el uso de anti-patrones para examinar el efecto de no hacer algo. En este caso, ¿cuáles son los antipatrones del mapeo? En general, serán el reverso de la doctrina que se desarrolla a partir del mapeo junto con un fallo para hacer frente a los patrones climáticos y el uso incorrecto del juego específico del contexto. Podemos usar esto para describir cómo debería ser una organización que no comprende su contexto. A menudo uso esto como una forma de analizar a los competidores, pero tenga cuidado, hay todo un tema de desvío que aún no hemos abordado. 

La organización antipatrón se verá así.

No se concentra en las necesidades del usuario.
Tiene incapacidad para describir las necesidades de sus usuarios y, a menudo, confunde sus propias necesidades (rentabilidad, ingresos, adquisición de datos) con las de sus clientes.

No usa un lenguaje común.
Utiliza múltiples formas diferentes de describir el mismo espacio de problemas, por ejemplo, diagramas de caja y de cables, diagramas de procesos comerciales e historias. A menudo sufre de confusión y desalineación. Ninguna de las herramientas utilizadas cumplirá con las características básicas de ningún mapa: visual, específico del contexto, posición (relativa a un ancla), movimiento y componentes.

No logra ser transparente.
Tiene dificultad para responder preguntas básicas como «¿Cuántos proyectos de IoT estamos construyendo?» La información tiende a guardarse en silos.

No desafía las premisas de las que parte.
A menudo se toman medidas basadas en memes o Hippo (la opinión de la persona mejor pagada) o artículos populares en HBR (Harvard Business Review). A menudo, partes de la organización admitirán haber construido cosas que saben que no funcionarán.

No elimina la duplicación y el sesgo.
La escala de duplicación es excesiva y supera en la práctica lo que la gente espera. Cualquier investigación descubrirá grupos que construyen a medida lo que existe en un producto básico en el mundo exterior, su propia tostadora Thomas Thwaite. A menudo muestra resistencia a cambiar esto porque de alguna manera es único a pesar de la incapacidad del grupo para explicar las necesidades del usuario.

No utiliza los métodos adecuados.
Tiende a utilizar métodos de tamaño único en toda la organización, por ejemplo, «subcontratar toda la TI» o «utilizar Agile en todas partes» . Esto a menudo puede ir acompañado de un yo-yo entre un método (el antiguo emperador) y un nuevo emperador desnudo basado en su éxito en un ejemplo específico (sesgo de resultado). Espere escuchar declaraciones del tipo «Six Sigma trabajó en este proyecto, funcionará en todos los proyectos» .

No piensa en pequeño .
Tiende a esfuerzos a gran escala (por ejemplo, proyectos Deathstar) y grandes departamentos. Esto puede incluir esfuerzos importantes de reingeniería de la plataforma o reorganizaciones importantes.

No piensa en aptitud y actitud.
Tiende a considerar todas las aptitudes específicas (por ejemplo, finanzas, operaciones o TI) como si fuera una sola cosa. Promueve un mantra de que solo hay «TI» en lugar de un mensaje matizado de múltiples tipos. Suele crear cursos de formación general que cubran todo el tema, por ejemplo, «Enviemos a todos a una formación agile»

No diseña para una evolución constante .
Tiende a incorporarse a nuevas estructuras organizativas a medida que aparecen nuevos memes. Un departamento de la nube, un departamento digital, un grupo de big data, etc. Hay otro ejemplo de lo que puede salir mal aquí, que se explica mejor mediante el examen de los conceptos de la TI dual, bimodal y doble velocidad que se han puesto de moda. La premisa básica es que tenemos dos grupos, uno de los cuales se centra en lo nuevo (a menudo el digital) y el otro se centra en los aspectos operativos centrales de la empresa. Suena sensato, pero como descubrí hace mucho tiempo, crea un dolor de cabeza que se explica mejor a través del mapeo, ver figura 65.

Figura 65. El problema dual

Esta figura se deriva de la figura 42 ( capítulo 4 ) y simplemente he cortado el grupo de «colonos» del medio . Lo que sucede es que su urbanista construye un nuevo componente de servicio ( A1 a A2 ) sobre el que se basan sus pioneros ( B1 ). Todo va bien hasta ahora, justo hasta el momento en que los pioneros piden a los urbanistas que se hagan cargo de la nueva actividad. La respuesta generalmente será negativa como “es demasiado engañoso” porque aún no se ha convertido en un producto bien formado, es inestable y carece de documentación, ya que no hay nadie que gestione su evolución. Los pioneros también quieren seguir adelante y surgen discusiones. Eventualmente, los pioneros comienzan a construir sobre su propio componente ( B1 a C1) El resultado neto es una plataforma que nunca crece y un «relío» de espaguetis cada vez menos creible de lo nuevo construido sobre lo nuevo. Esto tendrá un impacto negativo en el rendimiento hasta que alguien sugiera una » estrella de la muerte » como un gran esfuerzo de reingeniería de la plataforma.

Desafortunadamente, la nueva plataforma sufrirá los mismos problemas cuando comencemos a construir sobre ella porque el problema estructural (los colonos «perdidos«) no se ha solucionado. Sin que la mayoría lo sepa, estas estructuras duales pueden dar una ventaja a corto plazo, pero lo llevarán por un camino de plataformas que nunca crecen, uniones espaguetis y costosas reescrituras de plataformas. Excelente para consultores en reorganización y flagelación de nuevos memes, pero terrible si en realidad eres una empresa que intenta hacer algo de manera sostenible.

No permite el propósito, el dominio y la autonomía.
A menudo existe confusión dentro de la organización sobre su propósito combinado con sentimientos de falta de control e incapacidad para influir.

No comprende los patrones económicos básicos.
A menudo lleva a cabo programas de eficiencia o innovación sin darse cuenta de la conexión entre los dos. Asume que tiene la opción de cambiar (por ejemplo, nube) donde no existe. No reconoce ni hace frente a su propia inercia causada por el éxito pasado.

No entiende el juego específico del contexto.
No tiene un lenguaje existente que le permita comprender el juego específico del contexto. A menudo utiliza términos como memes, por ejemplo, código abierto, ecosistema, innovación, pero sin una comprensión clara de dónde son apropiados.

No logra comprender el contexto.
Tiende a no comprender completamente los componentes y la complejidad dentro de su propia organización. A menudo no puede describir sus propias capacidades básicas.

No comprende la estrategia.
Tiende a estar dominado por afirmaciones de que la estrategia tiene que ver con el por qué, pero no puede distinguir entre el por qué del propósito y el por qué del movimiento. Tiene poca discusión sobre la posición y el movimiento combinado con una incapacidad para describir dónde debería atacar o incluso la importancia de comprender dónde antes del por qué. A menudo, la estrategia es poco más que una tiranía de declaraciones de acción basadas en la copia de memes y el asesoramiento externo.

Por lo tanto, si no está seguro de la situación actual de su organización, utilice lo anterior para ayudarlo a reflexionar sobre el estado de conciencia de la situación dentro de la empresa. Proporcioné esto también como una comparación en la figura 66, pero recuerde que esto es únicamente una guía para que converse y reflexione sobre el estado de su propia organización.

Figura 66. Señales de

Libros para leer

Por desgracia, no he encontrado ningún libro que se ocupe de la inteligencia topográfica en los negocios (es decir, el uso de mapas y el conocimiento de la situación), razón por la cual, después de casi ocho años de acoso, finalmente estoy escribiendo uno. Soy un escritor muy reacio y espero que alguien tome esto y escriba un libro mejor. Dicho esto, hay muchos otros libros que recomendaría leer debido a los conceptos generales que brindan. No estoy necesariamente de acuerdo con todo lo que dicen, pero definitivamente merece la pena explorarlos. Creo que vale la pena pasar tiempo con todos estos libros.

• Sun Tzu, el arte de la guerra
• Ciencia, estrategia y guerra de Frans PB Osinga
• Atlas de estrategia militar 1618–1878 de David Chandler
• El ciclo de la simplicidad de Dan Ward
• Accidental Empires de Robert X. Cringely
• Teoría de la jerarquía, El desafío de los sistemas complejos de Howard H. Pattee
• La evolución de la tecnología de George Basalla
• Pensar en promesas de Mark Burgess
• Difusión de innovaciones , Everett Rogers.
• TI impulsada por el cliente por David Moschella
• Digitalización del gobierno por Alan Brown, Jerry Fishenden y Mark Thompson
• Aprende o Muere por Edward D.Hess
• El manual de innovación de Oxford por Jan Fagerberg, David Mowery y Richard Nelson
• La estrella de mar y la araña , Ori Brafman y Rod Beckstrom
• ¿Importa? por Nicholas Carr
• Revoluciones tecnológicas y capital financiero , Carlota Perez
• El estado emprendedor por Marriana Mazzucato
• La inteligencia topográfica y la guerra civil americana, Daniel D. Nettesheim.
• El inversor inteligente de Benjamin Graham
• Cibernética de Norbert Wiener
• Pensamiento de sistemas de Jamshid Gharajedahi
• La era de la discontinuidad de Peter F. Drucker
• La reina roja, William P. Barnett

Un ejercicio para el lector

Hay muchas cosas que podría recomendar aquí. Obviamente, la parte superior de mi lista es el mapeo de prácticas dentro de su organización. También pasaría algún tiempo con los libros anteriores.

Sin embargo, también puedo recomendar encarecidamente que vayas a jugar a World of Warcraft si tienes alguna duda sobre la importancia del conocimiento de la situación. Entiendo que Fernando Flores (ex Ministro de Hacienda y Senador del Gobierno de Chile) imparte un curso de capacitación ejecutiva sobre esto. Sé que suena tonto, pero ¿qué mejor lugar para aprender a jugar que en un juego?

En la siguiente sección de seis capítulos, cubriré mis años en el desierto y la formalización del mapeo a medida que recorremos el ciclo de estrategia nuevamente.