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En 2007, estaba en casa y estaba en el paro. Estuve «jugando con mis pulgares» durante un par de días, hice un poco de bricolaje y luego me puse a pensar en mi futuro. Este es un código para ver caer mi saldo bancario sin hacer nada útil. Estaba exhausto, dirigía una empresa, inspiraba un futuro y ser atacado me había pasado factura. Sin embargo, aunque no estaba listo para sumergirme en un nuevo role, no podía quedarme sin hacer nada. Entonces, realicé algunos conciertos pagados como orador, hice un trabajo de asesoría, escribí algunos artículos, ghost escribió algunos más e investigué. Al menos, mantendría a raya a los lobos por un tiempo.

Estaba convencido de que había algo de kilometraje en el concepto de mapeo, pero tenía dos problemas importantes. Primero, no había logrado crear ese futuro brillante con él. En segundo lugar, no tenía pruebas reales que lo respaldaran. Había recopilado datos que insinuaban que los componentes evolucionaron, pero el eje de evolución no era más que un patrón que había observado y del que hablé en Euro Foo en 2004. ¿Quizás estaba completamente equivocado? ¿Quizás por eso fallé? ¿Quizás por eso nadie más parecía estar hablando de estos conceptos? Decidí que mi biblioteca no era lo suficientemente grande para responder a estas preguntas y me convertí en lector de la Biblioteca Británica. Recopilé, cotejé y revisé un gran volumen de trabajo escrito en busca de mis respuestas. Por lo menos, me mantenía ocupado y me daba tiempo para recuperarme.

A medida que leía más sobre el tema de la estrategia, noté que la inquietud en el campo era palpable. Phil Rosenzweig, en Halo Effect (2007) señaló que la causa es un matrimonio de conveniencia: “Los gerentes son personas ocupadas, bajo una enorme presión para generar mayores ingresos, mayores ganancias y rendimientos cada vez mayores para los accionistas. Naturalmente, buscan respuestas listas para usar, soluciones ordenadas plug-and-play que puedan darles una ventaja sobre sus rivales. Y las personas que escriben libros de negocios (consultores, profesores de escuelas de negocios y gurús de la estrategia) están felices de complacerlos».

Quería cambiar esto, para de alguna manera darle a la gente las herramientas que necesitaban para aprender ellos mismos al exponer ese tomo secreto de estrategia a todos. Quería liberarme de este matrimonio de conveniencia. Todavía creía que había un tomo secreto en 2007 y que probablemente estaba guardado en los pasillos de las escuelas de negocios. Empecé a pensar en hacer un MBA, me estremecí por el gasto y tomé prestadas abundantes notas y libros de amigos que lo habían hecho. Sin embargo, me decepcionó. Más allá de los conceptos básicos de la “estrategia” financiera, de marketing y operativa, no hubo discusión sobre el panorama o el contexto. ¿Quizás el tomo estaba guardado en los pasillos de las consultoras de estrategia?

Solicité un trabajo en una de las consultoras más prestigiosas y me invitaron a un proceso competitivo de entrevistas con decenas de otros candidatos. Nos pondrían a prueba en una serie de rondas en una batalla darwiniana, la supervivencia del más apto. En mi primera ronda me hicieron una pregunta: “Una empresa de medios de noticias está buscando deshacerse de su negocio de impresión y distribución. ¿Qué cosas debería considerar? «

Inmediatamente comencé a trazar un mapa del paisaje, señalando oportunidades e impactos desde la pérdida de control a través de la eliminación de dicho capital físico hasta la provisión de distribución como un servicio público para redirigir las capacidades de impresión a la electrónica impresa: “esas impresoras a gran escala tienen el potencial de ser las del mañana ¡Intel, lo declaré! » Había una gran cantidad de oportunidades, pero antes de tomar una decisión, necesitábamos comprender más el contexto. Comencé a indagar, a hacer preguntas sobre el usuario, sus necesidades y qué entendíamos sobre el paisaje. Me encontré con un muro de silencio seguido de la línea que «no es relevante». La empresa ya había decidido emprender esta acción. Formaba parte de su estrategia. Mi función consistía en aportar información sobre cómo lograrlo. Pregunté en qué se basaba esta estrategia y se produjo una conversación. No hace falta decir que no pasé de la primera ronda y fui el primero en dejar de optar por el puesto. La cartografía había fallado en su segunda salida. Así que seguí investigando.

Fue en este momento que también me estaba volviendo bastante conocido en ciertos círculos tecnológicos como orador sobre código abierto, web 2.0 y computación en la nube. Me seguían invitando a más y más conferencias y a presentar y debatir sobre los cambios tecnológicos dentro de las empresas. Me sentí halagado, pero rápidamente descubrí que necesitaba mantener las cosas de manera sencilla. Me dijeron que los conceptos de mapeo eran simplemente “demasiado confusos” y por eso me limité a hablar sobre los impactos en términos más generales. Sin embargo, aquí me encontré con un inconveniente. Los conceptos generales, como el mundo que avanza hacia una mayor provisión de servicios públicos de TI, a menudo se descartan por no comprender el «negocio real» y los mapas que necesitaba para demostrar por qué esto sucedería se consideraron «demasiado confusos».. Me sentía cada vez más atrapado en una paradoja de Paul Valéry de “Todo lo simple es falso. Todo lo que es complejo es inutilizable ” . Me encontré sentado en habitaciones escuchando conversaciones de la forma: –

CTO : “Todos los nuevos servidores están instalados; los sistemas funcionan bien ”.

CIO : “Excelente. Aparentemente, lo último es la nube, por eso le pedí a Simon que viniera. Según esta revista de negocios, numerosas empresas de éxito están considerando futuros proyectos piloto que podrían utilizarlo. Deberíamos investigarlo y si vale la pena considerarlo como parte de nuestra estrategia a largo plazo «.

CTO : “Ya hemos examinado el tema. La nube solo significa virtualización del centro de datos. La investigación más reciente que tengo dice que la virtualización ha entrado en la meseta del rendimiento y proporciona un mecanismo extremadamente eficiente de provisión de infraestructura sobre nuestra tecnología de centro de datos existente. Nuestros socios tecnológicos tienen productos basados ​​en la virtualización en este espacio que deberíamos considerar comprar «.

CIO : “Excelente trabajo. Bueno, veamos cómo poner esto en marcha. Hay cierto interés comercial y me gustaría decirle al CEO que hemos estado usando la nube si surge en una conversación. No queremos quedarnos atrás en esta guerra tecnológica. ¿Alguna idea, Simon?

Sonaba tan simple pero estaba tan mal, mi corazón siempre se hundió. Para explicar por qué, voy a realizar una traducción mental que comencé a hacer al convertir el lenguaje informático en lenguaje militar. Por alguna razón, me resulta más fácil de entender para la gente.

Capitán : “Llegaron todos los cañones nuevos. Los instalamos y los despedimos esta mañana «.

Coronel : “Excelente. Aparentemente, lo último es bombardear colinas, por eso le pedí a Simon que viniera. Según el semanario de General, numerosos líderes militares exitosos están considerando campañas futuras que podrían usarlo. Deberíamos investigarlo y si vale la pena considerarlo como parte de nuestra estrategia a largo plazo «.

Capitán : “Ya hemos examinado el tema. Bombardear colinas solo significa usar morteros. La última investigación que tengo dice que los morteros han entrado en la meseta de rendimiento y proporcionan un mecanismo de destrucción extremadamente eficiente en comparación con nuestra tecnología existente. Nuestros socios tecnológicos tienen productos a base de mortero en este espacio que deberíamos considerar comprar «.

Coronel : “Excelente trabajo. Bueno, veamos cómo poner esto en marcha. Hay cierto interés militar y me gustaría decirle al general que hemos estado bombardeando colinas si surge en la conversación. No queremos quedarnos atrás en esta guerra tecnológica. ¿Alguna idea, Simon?

Parecía haber una predilección abrumadora por copiar a otros, el capricho tecnológico y comprar piezas de equipo en lugar de lidiar con los problemas en cuestión. No hubo discusión sobre los usuarios, el panorama o cómo estaba cambiando. Cuando mencioné que la nube era simplemente una evolución de un acto existente desde un producto a modelos de utilidad más industrializados y, como tal, era más un cambio de modelo de negocio que comprar algo de tecnología … bueno, era casi como si hubiera hablado de herejía en un galimatías. .

Tanto los negocios como la TI parecían estar operando en un entorno que no entendían y, a menudo, con la suposición de que comprar más alta tecnología ganaba el día. Pero esto es defectuoso. La baja tecnología se puede utilizar para vencer a un oponente de alta tecnología que tiene poca conciencia de la situación. La Séptima Caballería de los Estados Unidos, con acceso a ametralladoras Gatling y armamento de “alta tecnología”, sufrió una severa derrota en la Batalla de Little Bighorn contra arcos, flechas y garrotes de piedra. De vez en cuando bajaba la guardia y me sumergía profundamente en el tema, golpeando así el otro lado de la paradoja de Valéry. Casi cada vez que hice esto, me desestimó la simple pregunta «¿Qué evidencia tienes de que la evolución funciona de esta manera?»

El nuevo propósito

Sin que yo lo supiera, otros me acababan de dar un nuevo propósito. Tuve mi propia cruzada, para explicar la inteligencia topográfica al mundo de los negocios y para dar “ un sentido poco común al mundo común de la estrategia” . No fue tan pegadizo como “Yaks pre-afeitados”, pero se convirtió en el título de mi primer intento fallido de escribir un libro sobre mapas en 2007.

Necesitaba demostrar o refutar el concepto de evolución en la tecnología y la cartografía en sí. No tenía ni idea de cómo hacer esto, pero eso no impidió que me obsesionara un poco. Mi barba se hizo más larga y estoy bastante seguro de que estaba murmurando mapas mientras dormía. La razón por la que mi propósito se volvió absorbente fue que tenía otras dos cosas que importaban. Primero, tenía un alcance definido que era tangible y podía entenderse, es decir, estaba analizando la validez de esta técnica cartográfica. En segundo lugar, también tenía un imperativo moral, ¡me estaba rebelando contra las hordas de consultores de gestión que nos esclavizaron con 2×2 en este matrimonio de conveniencia! Me sentía bien. Yo tenía: –

Propósito : Explicar la inteligencia topográfica al mundo empresarial.

Alcance : demostrar o refutar el concepto de evolución y cartografía.

Imperativo : rebelarse contra las hordas de consultores de gestión que nos esclavizan al permitir que la gente común aprenda.

Siendo consciente de este propósito, ahora podría empezar a pensar en los usuarios potenciales del mapeo e intentar definir cuáles podrían ser sus necesidades. Los usuarios necesitarían alguna forma de aprovechar el mapeo, alguna forma de aprender a mapear dada la complejidad del tema y también algún tipo de confirmación o validación de que el mapeo se basaba en algo sensato. Había una cadena de necesidades desde el propósito hasta la necesidad del usuario (el ancla misma del mapeo) que dibujé en la figura 67.

Figura 67. Propósito

Dado que tenía necesidades de usuario, lo mínimo que podía hacer era trazar un mapa de ese entorno. Tomando la necesidad del usuario de «Confianza en que el mapeo puede beneficiarnos» de arriba, he creado un mapa de lo que está involucrado en la figura 68. Usaré esto para describir algunos puntos particulares en el mapeo en sí. Una cosa que notará es que el eje x que estoy usando aquí es ligeramente diferente. Si bien normalmente solo uso las descripciones para actividades (de génesis a mercancía/servicio básico), en este caso porque estamos hablando de conocimiento, agregaré esas descripciones para las diferentes etapas de la evolución. Para obtener más información sobre los términos utilizados al describir la evolución, consulte la figura 10 ( capítulo 2 ).

Figura 68. Un mapa del mapeo

Del mapa de arriba,

Punto 1 – De la «confianza en que el mapeo puede beneficiarnos», entonces teníamos dos necesidades de usuario de alto nivel que eran un medio para aprender mapeo y alguna forma de validación.

Punto 2 : el aprendizaje de mapas requiere no solo la capacidad de crear un mapa del contexto, sino también de comprender patrones económicos comunes, doctrinas e incluso juegos específicos del contexto. Si bien los patrones económicos comunes a menudo se discuten en una multitud de fuentes económicas, el tema del juego específico del contexto es bastante único y rara vez se aborda.

Punto 3 : el mapa en sí se basa en las necesidades del usuario (ancla) que se discute razonablemente bien, una cadena de valor (posición) que en sí misma es un tema común en los libros de negocios pero también la evolución (movimiento). Este último tema rara vez se discutió en 2007, excepto en nociones vagas y agitadas. Ciertamente había conceptos e hipótesis en competencia sobre cómo evolucionaron las cosas, pero no había un camino claro y definitivo.

Una de las primeras cosas que me llamó la atención fue que existía una cadena de necesidades por encima de mis usuarios. Cuando soy proveedor de un componente para otros (por ejemplo, proporcionando tuercas y tornillos a un fabricante de automóviles), mi mapa se extiende a su mapa. Sin embargo, mi mapa también se extiende a mi propio propósito y mis propias necesidades. En otras palabras, cualquier mapa es parte de una cadena más amplia de necesidades.

En la figura 69, dibujé un mapa extendido desde mi propósito y mis necesidades hasta mi usuario y sus necesidades. He vuelto al eje x más típico porque debería estar familiarizado con que se pueden usar varios tipos (actividades, prácticas, datos y conocimientos) en un mapa y hace que esté menos ocupado solo para mostrar términos de evolución para actividades en lugar de que todos.

Figura 69 – La cadena

Del mapa de arriba;

Punto 1 : tenemos mis necesidades, es decir, mi propósito, mi alcance y mi imperativo moral. Este es mi motivo de propósito expresado como una cadena de necesidades, por ejemplo, ser la mejor tienda de té del mundo o enseñar a todos a hacer mapas. Naturalmente, espero que mi propósito lleve a otros a hacer algo y, por lo tanto, habrá usuarios. En 2007, mi alcance era relativamente nuevo ya que pocos parecían estar hablando de mapeo. Sin embargo, mi imperativo no era tan único. Hubo muchas manifestaciones contra la industria de la consultoría impuesta.

Punto 2 : aunque no había expresado esto antes, tenía una necesidad no escrita de sobrevivir, de obtener ingresos y ganancias. Esta es una necesidad muy común y bien entendida. En mi caso, esperaba poder lograr esto satisfaciendo las necesidades de mis usuarios, ya sea enseñándoles cómo mapear o ayudándoles a crear ventajas sobre otros.Punto 3 : mis usuarios también tenían necesidades. Si mis necesidades (es decir, el propósito) no encajaban de alguna manera con las necesidades de mis usuarios, entonces esta discrepancia probablemente causaría problemas. Por ejemplo, si mi mayor propósito fuera obtener ganancias en lugar de explicar la inteligencia topográfica, entonces me concentraría en extraer dinero de mis usuarios (esta no es una de sus necesidades básicas) en lugar de proporcionar un medio para aprender mapeo y crear ventajas ( que es una necesidad principal del usuario). Siempre debe esforzarse por generar ingresos y ganancias como consecuencia directa de satisfacer las necesidades de los usuarios y brindarles valor.

Hay algunas otras cosas más sutiles que vale la pena señalar sobre el mapa de arriba. Primero, mi propósito es parte de una cadena de necesidades y, como tal, está influenciado por los componentes subyacentes a medida que evolucionan. Con el tiempo, si la cartografía y las actividades relacionadas se industrializan más, el alcance de “demostrar los conceptos de evolución y cartografía” deja de ser relevante. Incluso mi imperativo moral podría desaparecer si el mundo se convierte en uno en el que todos mapeen, aprendan sobre su entorno y se rebelen contra los consultores de gestión con sus 2×2. Si piensa en el ciclo de la estrategia, esto es simplemente un reflejo del problema que, a medida que actúa, a medida que cambia su panorama, su propósito, alcance, imperativo moral e incluso cómo sobrevive tienen que adaptarse. Nada es permanente.

La segunda cosa a tener en cuenta es que todo está evolucionando. En algún momento en el futuro, necesitaré adaptar mi alcance no solo porque los componentes subyacentes han evolucionado sino también porque mi alcance se ha industrializado. Llegaría un punto en el que podrá leer un sinfín de guías gratuitas sobre cómo hacer mapas e incluso artículos de wikipedia. Si en ese momento el alcance no es algo más diseñado para satisfacer las necesidades de los usuarios y brindarles valor, entonces intentaré sobrevivir contra lo gratuito.

El problema final es el acto de equilibrio entre las diferentes necesidades de los usuarios. Pensé que había aprendido esa lección en mi pasado fallido intento de construir una plataforma futura ignorando a un grupo de usuarios muy poderosos (la junta directiva), pero repetí el mismo error en mi entrevista de consultoría estratégica. Estaba tratando de entablar una discusión sobre el contexto, ya que necesitaban un análisis financiero y de recursos humanos de los impactos causados ​​por una eliminación. Si fue la decisión correcta o incorrecta no era algo que les importara y yo no estaba pensando en sus necesidades. Cualquier obra que creé puede haber sido correcta, pero sin el apoyo de estos usuarios, entonces no importaba.

La compañía de armas hipotéticas

Merece la pena explorar un poco más este concepto de conflicto entre las necesidades del usuario. Echemos un vistazo al pasado e imaginemos que usted es el jefe de una hipotética empresa de armas justo cuando el mercado está aprendiendo a industrializar componentes mecánicos. Nos estamos alejando del mundo de los componentes mecánicos altamente personalizados construidos por una industria artesanal para tener cosas como tuberías y pernos más uniformes. Imaginemos que ha tomado un paso audaz y ha comenzado a comprar más pernos y tuberías estándar (para barriles). Luego, utiliza estos componentes en la fabricación de sus armas combinándolos con sus habilidades y práctica como armeros. He resaltado esto en un mapa en la figura 70. Recuerde, es hipotético y no tengo idea de cómo hacer un arma.

Figura 70 – La hipotética compañía de armas

Usted es un fabricante de armas ( punto 1 ) y depende de los pernos (tornillos) ( punto 2 ) de una empresa que los fabrica ( punto 3 ). Lo primero que debe tener en cuenta es que un mapa puede cubrir muchas organizaciones diferentes si lo desea. Cada una de esas organizaciones podría ampliarse, proporcionando más detalles. Cuando mapeas un entorno, solo ves una fracción de una vasta cadena de necesidades. De ahí la importancia de definir un alcance que sea tangible en lugar de intentar crear un mapa perfecto de toda una industria al milímetro. Con el tiempo, aprenderá a simplificar los mapas, pero para empezar, mantenga pequeñas sus ambiciones. ¡Piensa pequeno! Como en conocer los detalles (ver capítulo 4, doctrina ).

En lo anterior, he destacado que las armas están evolucionando y se dirigen hacia una mercancía más. Esto puede crear un conflicto con su propio deseo de sobrevivir y el deseo de sus accionistas de obtener ganancias a medida que disminuyen los ingresos por unidad. Tal cambio se puede compensar por volumen pero el deseo es siempre mantener el mismo margen pero aumentar las unidades. Casi queremos que la cosa se vuelva omnipresente pero vista como única. Hay formas de lograr esto mediante la marca y persuadiendo a otros de que su «mercancía» es de alguna manera especial. No es una roca, es una «roca mascota», como diría Gary Dahl. Alternativamente, puede agrupar nuevas funciones o características en él. No es solo una pistola, es una pistola especial que te hace popular.

Al mismo tiempo, su arma se está convirtiendo en una mercancía (algo que quizás no desee), entonces sí desea que los componentes que consume al fabricar su arma se conviertan en una mercancía más. Obviamente, esto reducirá su costo. Sin embargo, a los accionistas de la empresa de cañones les gustaría tener operaciones de volumen para mantener el margen por unidad. Esperarán que su gerencia utilice la marca para intentar persuadirlo de que su «mercancía» es de alguna manera especial. ¡No es solo un perno, es un perno especial que te hace popular entre los demás o no pierde propiedades! Inherentemente habrá conflicto entre diferentes tipos de usuarios (ya sean clientes, empresas, accionistas o reguladores) en todo el contexto.

Pero ese conflicto ni siquiera requiere de otra persona. Su propio propósito puede crear su propio conflicto cuando se enfrenta a un contexto en evolución. Tomemos, por ejemplo, mi mapa de mapeo anterior (figura 69). Mi imperativo moral era rebelarme contra las hordas de consultores que nos esclavizan. Por definición, quería que el mapeo se extendiera por todas partes. Pero a medida que se extienda el mapeo, mi capacidad para obtener ingresos de enseñar a otros a trazar mapas disminuirá en última instancia, especialmente a medida que las guías básicas sobre mapas se vuelvan gratuitas. Podría seguir un camino de «no es solo un mapa, es un mapa especial que te hace popular entre los demás» o tendría que encontrar otra forma de sobrevivir, por ejemplo, vendiendo formas de juego específicas del contexto en lugar de simplemente enseñar a las personas cómo trazar mapas. .

Afortunadamente, las formas de juego específicas del contexto no son solo una cosa. Si le enseñé a la gente cómo explotar los ecosistemas con un modelo ILC ( ver capítulo 5 ), entonces esperaría que ese modelo se industrializara con el tiempo. Sin embargo, el mapeo es en sí mismo un medio de explorar y aprender sobre nuevas formas de juego específicas del contexto, es decir, debería haber un flujo constante de nuevas formas de juego siempre que estemos dispuestos a aprender.

Dibujé este mapa en la figura 71 a continuación. Si bien la enseñanza del mapeo finalmente se industrializará ( punto 1 ), también hay un flujo constante de juego ( punto 2 ) con nuevas formas de juego emergentes. Podría crear un negocio, con un propósito sólido y, aunque tendría que adaptarse a medida que cambiaran los componentes, habría otras oportunidades para explotar. Incluso si abriera el método de mapeo para alentar su difusión (lo que hice al convertirlo en un común creativo), entonces sabía que podía crear un futuro como un «traficante de armas» del juego.

Figura 71. Mapeo del contexto de los mapas

Sin embargo, había una debilidad en este plan causada por el punto 3. Todo el juego dependería de algún tipo de validación del mapeo y, en ese momento, no tenía nada para respaldar mi eje de evolución, ni historias de éxito ni volumen de usuarios. También necesitaba usuarios con historias de éxito para atraer a otros usuarios porque nos guste o no, el mantra de “67% de otros generales bombardean colinas, debería aprender a bombardear colinas” domina nuestra industria. Fue un momento de la gallina y el huevo (la respuesta es huevo) y no tenía nada para animar a alguien a probar.

El problema con los mapas

Tenía que encontrar alguna forma de mostrar que la escala de evolución tenía mérito o refutarla y así seguir con mi vida. Pensé que esto iba a ser fácil. No podría haber estado más equivocado.

En su libro de 1962 sobre la difusión de la innovación, Everett Rogers explicó una teoría de cómo las nuevas tecnologías se propagan a través de las culturas. Estas innovaciones se comunican a lo largo del tiempo a través de diversas estructuras sociales, desde los adoptadores tempranos hasta los adoptantes tardíos (o rezagados) y, en consecuencia, se difunden mediante la adopción o se rechazan en una sociedad. Este diferencial se mide utilizando la adopción frente al tiempo mediante lo que se conoce como curvas de difusión. Como señaló Rogers, no todas las innovaciones se propagan: incluso cuando una innovación tiene aparente utilidad, varios factores pueden influir en su adopción. En 1991, Geoffrey Moore refinó estos conceptos y señaló que había un abismo entre los primeros en adoptar una innovación y la mayoría temprana. Muchas innovaciones no lograron cruzar este abismo.

Antes de continuar, a menudo existe cierta confusión entre las curvas de difusión y la presentación de Moore de esto. No sé por qué, uno es puramente la suma del otro.

Figura 72. Curvas de difusión y Moore cruzando el abismo

Me parecía obvio en ese momento que si algo se difundía, cruzando el abismo en el camino hacia la mayoría de masas, entonces se convertiría más en una mercancía. Todo lo que tenía que hacer era averiguar en qué porcentaje de adopción empezaron a evolucionar las cosas en una curva de difusión, es decir, ¿en qué porcentaje se convirtió en un producto o una mercancía? – ver figura 73.

Figura 73 – ¿Cuándo evoluciona una cosa que se difunde?

Desafortunadamente, por simple que parezca, cualquier análisis de datos muestra que la figura 73 es simplemente incorrecta. No se puede tomar una curva de difusión y dar una palmada a la evolución. Si toma algo como un teléfono inteligente y le pregunta a la gente si es un producto o más una mercancía, entonces probablemente obtendrá una variedad de respuestas y algunos desacuerdos. Sin embargo, hay más teléfonos inteligentes que personas en los EE. UU., Por lo que podemos decir que está ampliamente difundido a pesar de la falta de claridad sobre si es un producto o una mercancía. Pero, si le pregunto a la gente si una barra de oro es una mercancía, dirán que sí. Esto es extraño porque solo una pequeña fracción de la población posee lingotes de oro. Por un lado, tienes algo que se difunde pero no es una mercancía, mientras que por otro lado tienes algo que es poco común pero que es una mercancía.

Pasé meses recopilando curvas de difusión para diferentes actividades y descubrí que no había una correlación clara entre el porcentaje de adopción y cuándo evolucionó algo. No pude hacer afirmaciones como “cuando el 10% de la población tenga esto, se convertirá en un producto”. Por lo tanto, miré el eje del tiempo. Seguramente, si no fue adopción, ¿debemos poder medir esta evolución a lo largo del tiempo? Tomé las curvas de difusión y planteé la hipótesis de que podríamos medir a lo largo del tiempo cuándo ocurriría la transición entre etapas, por ejemplo, los primeros cinco años serían la génesis y en los próximos tres años veríamos ejemplos personalizados. Sin embargo, al observar los datos, resultó no ser constante y las comparaciones a lo largo del tiempo demuestran una amplia variedad de escalas de tiempo diferentes sobre cómo evolucionaron las cosas. Estaba atorada.

Para empeorar las cosas, estaba en medio de una evolución muy visible de la infraestructura informática de productos (por ejemplo, servidores) a formas más utilitarias (nube). Las mismas empresas que podrían describirse como las primeras en adoptar la informática cuando era un producto fueron a menudo las rezagadas en este cambio hacia un mundo de servicios básicos. El acto de la informática era el mismo, aunque ahora se proporcionaba en una forma más evolucionada y los grupos sociales que lideraban este cambio eran diferentes del pasado. La asociación simplista de difusión y evolución claramente no lograba explicar lo que estaba sucediendo justo frente a mí.

Incluso hoy, en 2016, unos nueve años después, todavía veo a los “gurús de los negocios” tomar curvas de difusión y comenzar a criticar las características de la evolución. Aquí es «innovación» y aquí es «mercancía». Tiendo a pedirles que demuestren esto y obtengo la respuesta habitual de «bueno, es obvio» . Por desgracia, no lo es y el «es obvio» resulta no estar fundamentado. Si quieres ser un poco malvado, puedes probarlo tú mismo. Simplemente pregunte «¿Cuántos años desde la innovación hasta la mercancía» y normalmente responderán «es variable» . Luego pregunte «¿En qué porcentaje de adopción se convierte algo en una mercancía?» y normalmente responderán «es variable» . Entonces pregunta«Bueno, si es variable en términos de tiempo y adopción, ¿cómo ha puesto un marcador en un gráfico de tiempo y adopción?» … esto debería ser un momento convenientemente incómodo. No es que estos gurús sean tontos, sino que es increíblemente fácil caer en ese estado mental de «bueno, es obvio».

En 2007, mi problema era que también me había adormecido la misma convicción de que de alguna manera entendíamos el proceso de cambio y era » obvio «. La opinión popular tiende a ser que las innovaciones aparecen algo al azar, ya sea a través de los esfuerzos de un grupo de personas o, a menudo, por casualidad, por ejemplo, un accidente fortuito como el descubrimiento de inyectores de tinta al colocar una jeringa caliente en un pozo de tinta. Estas innovaciones luego se difunden como se indicó anteriormente, algunas tienen éxito y cruzan el abismo mientras que otras fracasan. A menudo tenemos ejemplos en competencia: electricidad de corriente alterna frente a corriente continua o BetaMax frente a VHS, hasta que uno se vuelve más establecido y dominante. Con el tiempo, la misma innovación se convierte en una mercancía. Se siente simple y lógico.

Sin embargo, la tasa de difusión no es constante y no podemos medir el cambio de evolución durante la adopción o el tiempo. Además, cualquier proceso que estuviera ocurriendo no siempre era continuo. Como destaca el trabajo de Christensen sobre innovación disruptiva, una industria existente puede verse alterada por la introducción de una nueva tecnología que ofrece atributos de rendimiento diferentes de los establecidos. En otras palabras, la difusión de una cosa puede sustituirse por otra. Por ejemplo, las excavadoras hidráulicas interrumpieron las excavadoras de cable y sus proveedores asociados. Sin embargo, el mismo proceso también podría ser continuo. Estas innovaciones podrían mejorar y sostener, por ejemplo, un mejor automóvil, un mejor teléfono, una mejor computadora o un medio más eficiente de fabricación de acero como el convertidor Bessemer.

Parecía que las organizaciones estaban compitiendo en un ecosistema con otras y el deseo de diferenciarse impulsaba la creación de innovaciones que se difunden obligando a todas las empresas a adaptarse ( el efecto Red Queen , capítulo 3 ). Las innovaciones en sí aparecen de forma algo aleatoria, a menudo por accidente fortuito y mientras algunas innovaciones se interrumpen, otras se mantienen. Además, las innovaciones en sí mismas pueden ser novedosas o representar una mejora incremental de alguna innovación pasada, por ejemplo, un mejor automóvil en lugar del primer automóvil. El proceso de difusión en sí mismo es complejo, cambia en términos de la velocidad de difusión y tiene dificultades como el abismo. Dada esta complejidad, ¿cómo podría esperar describir un proceso de evolución?

Con un entorno así, ¿cómo podría cualquier CEO estar desconcertado y perdido por la aparente aleatoriedad de la competencia? ¿Dónde aparecerá la próxima gran innovación? ¿Será un cambio sostenido o disruptivo? ¿Qué tan rápido se propagará? ¿No se extenderá? ¿Saltará el abismo? ¿Me impactará? ¿Deberíamos ser los primeros en adoptarlo o no? ¿Es de extrañar que nuestra capacidad para predecir el futuro sea a menudo lamentable? ¿Es de extrañar que, dada la naturaleza fluida de nuestro entorno, estemos reducidos a la esperanza de mantenernos a flote captando la última ola de cambio? ¿Es realmente tan impactante que en la práctica nos veamos obligados a copiar lo que otros están haciendo, a seguir el mercado mientras todos pululamos en torno a nuevos conceptos?

Todos estos pensamientos giraban en mi mente mientras miraba ese eje evolutivo de génesis, desarrollo a medida, producto y servicio básico en el mapa. Parecía tan simple. Obviamente, esto me había seducido. ¡Pero pareció funcionar! No pude encontrar evidencia para apoyar este patrón. Probablemente había perdido meses tratando de resolver un problema imposible. ¡¡¡Ayuda!!!

Esa primera pregunta

El modelo estándar que he esbozado contiene la apariencia aleatoria de la innovación, diferentes tasas de difusión y cambios tanto sostenibles como disruptivos. Si bien suena simple, es desesperadamente complejo en la práctica. Probablemente fue uno o dos días después de haber decidido que probablemente se trataba de una causa perdida que pensé en la primera pregunta que tenía que hacerme: ¿Qué constituye realmente una innovación?

Si algo es una innovación o no, depende parcialmente de la perspectiva del observador. Por lo tanto, el convertidor Bessemer fue una mejora del proceso para los fabricantes de hierro y acero, pero una innovación de producto para los proveedores de equipos para esas industrias. Del mismo modo, la provisión moderna de recursos informáticos a través de grandes proveedores de servicios públicos (como el servicio EC2 de Amazon) es sin duda un nuevo modelo comercial para esos proveedores, pero para sus consumidores, el uso de recursos informáticos en los negocios no es nada nuevo.

Jan Fagerberg definió la innovación como el «primer intento de poner una idea en práctica». Desafortunadamente, esto se aplica igualmente a algo novedoso o una mejora de características o un nuevo modelo de negocio para una actividad existente. Sin embargo, ¿una mejora de las funciones de un teléfono es realmente lo mismo que la creación del primer teléfono? ¿Es esto equivalente a la introducción del servicio de alquiler de teléfonos? Todos se denominan innovaciones, pero ¿son realmente lo mismo o estamos usando una palabra para describir muchos tipos diferentes de cambio? ¿Quizás esta fue la confusión? Estaba mirando la difusión de innovaciones, pero ¿quizás estábamos hablando de la difusión de diferentes tipos de innovación?

De alguna manera, en un loco frenesí de escribir en pizarras, conecté tres piezas de información para desafiar mi visión de la innovación aleatoria y equivalente que impacta en la sociedad. Rogers y Kincaid en “Towards a new Paradigm of Research” publicaron la primera pieza del rompecabezas en 1981. Al examinar la innovación tecnológica continua y sostenida, notaron que la tasa de mejora tiende a ser lenta y luego se acelera hasta alcanzar una meseta de un etapa de mejora más madura y lenta. Cada versión mejorada agrega cada vez más definición, eventualmente proporcionando algo que puede considerarse completo, maduro y generalmente bien entendido. La idea aquí es que la maduración de una tecnología requiere múltiples versiones mejoradas y cada una reduce la incertidumbre acerca de la tecnología.

La segunda pieza del rompecabezas fue publicada en 1996 por Paul Strassmann, un gran economista ya menudo poco reconocido. En “El valor de las computadoras, la información y el conocimiento”, Strassmann demostró que dentro de las empresas no había correlación entre el gasto en TI y el valor que creaba para la empresa. El trabajo demostró que TI no era una cosa, sino que consistía en muchas actividades. La idea aquí es que las organizaciones constan de múltiples componentes, algunos de los cuales crean valor, mientras que otros no.

El tercer artículo fue un artículo de Harvard Business Review, «Does IT Matter», publicado por Nicholas Carr en 2003. Este artículo analizaba la industria de TI y demostró que a medida que ciertos aspectos de TI se generalizaban y se volvían comunes, tenían un valor diferencial decreciente y se volvían más un costo de hacer negocios.

De forma aislada, las tres piezas eran interesantes de observar, pero en combinación implicaban algo notable pero obvio en retrospectiva sobre cómo cambian las actividades (es decir, las cosas que hacemos).

• Las actividades evolucionaron a través de múltiples versiones mejoradas.
• Las actividades no fueron uniformes ; cualquier sistema podía contener múltiples componentes que se encontraban en diferentes etapas de evolución, es decir, no había «TI» sino una masa de componentes que formaban «TI».
• Las características de las actividades cambiaron a medida que evolucionaron ; a medida que se volvían más comunes, tenían un valor diferencial decreciente, se volvían más costosos para hacer negocios y más seguros. Las versiones mejoradas de una misma actividad tendrían características diferentes.

Esto parecía implicar que los patrones climáticos que había notado estaban ocurriendo, pero de alguna manera simplemente no pude lograr que la evolución se ajustara a la difusión. Sentí que debía estar equivocado. Entonces, comencé a darme cuenta de que quizás estos dos procesos están relacionados pero separados.

¿Quizás me había quedado atascado tratando de vincular la difusión de la innovación con la evolución? ¿Qué pasaría si, en cambio, la evolución consistiera en múltiples ondas de difusión, por ejemplo, la difusión de la primera innovación del acto seguida de ondas de difusión de innovaciones mejoradas? ¿Quizás esas olas eran diferentes? Un examen de los registros históricos mostró claramente que el cambio tecnológico tiende a madurar a través de múltiples olas de difusión de versiones cada vez mejores. El patrón de evolución estaba ahí y había recopilado una gran cantidad de datos a lo largo de los años que lo sugerían. Solo tenía que romper las cadenas de la difusión.

La incertidumbre es la clave

Empecé a pensar en términos de múltiples curvas de difusión. Tomemos una actividad, la llamaremos A, podría ser la televisión o el teléfono, no importa. Supongamos ahora que esta actividad evolucionará a través de varias versiones: A1, A2, A3, A4 y A5. Cada versión puede ser disruptiva o sostener la anterior y cada una se difundirá en su propia curva de difusión – ver figura 74.

Figura 74 – evolución a través de múltiples ondas de difusión.

Si bien cada versión de la ley se difunde al 100% de adopción de su mercado, esos mercados aplicables podrían ser de diferentes tamaños para diferentes versiones. Por lo tanto, el mercado de los primeros teléfonos podría no ser el mismo que el de los teléfonos posteriores más evolucionados. El tiempo de difusión de cada versión también podría ser diferente.

Había estado asumiendo que al observar la adopción en una población, entonces podríamos determinar qué tan evolucionado estaba algo debido a lo “ubicuo” que se había vuelto. Esta idea provenía de conceptos de que la mercancía era un lugar común. Pero, ¿y si los mercados aplicables fueran fundamentalmente diferentes? ¿Quizás la ubicuidad de los lingotes de oro significaba que el 2% de la población total los poseía, mientras que la ubicuidad de los teléfonos inteligentes significaba que todos poseen tres de ellos? No podía medir la adopción porque podría haber un mercado más grande a la vuelta de la esquina. Lo que tenía que hacer era medir la adopción en su mercado ‘ubicuo’. ¿Pero fue eso? ¿Cómo lo calculo?

Por pura casualidad, fue justo en este momento que me topé con Stacey Matrix. Este es un mecanismo para clasificar tipos de acuerdos entre grupos. En un extremo, había grupos que estaban lejos de estar de acuerdo con altos niveles de incertidumbre; este era el dominio del caos y la anarquía. En el otro extremo, había grupos que estaban cerca del acuerdo con altos grados de certeza, el dominio de lo simple. Lo que me sorprendió con la Matriz Stacey (ver figura 75) fue la naturaleza polar opuesta de los dominios y cómo el lenguaje no era diferente al aparente proceso de evolución.

Figura 75— Versión simplificada de The Stacey Matrix de Brenda Zimmerman

Con la evolución, tuvimos el mundo más caótico de lo novedoso y lo nuevo con altos grados de incertidumbre en un extremo mientras que en el otro eran actividades más bien entendidas. La matriz imitaba el mismo tipo de conversaciones que estaba teniendo en las que la gente podía estar de acuerdo en que una mercancía era una mercancía, pero no estaba de acuerdo con vehemencia en qué etapa de la evolución se encontraba un componente menos evolucionado. Se me ocurrió que tal vez este tipo de discusiones y argumentos estar ocurriendo en revistas y que de alguna manera podría usar esto para tener una idea de cuán evolucionado fue algo? Para ser honesto, solo estaba adivinando en este punto y esperaba encontrar algún libro donde la respuesta se escribiera mágicamente.

Regresé a la biblioteca. Pasé muchos meses leyendo y tratando de determinar una medida de certeza para un acto. Estaba recopilando todo tipo de diarios y categorizándolos cuando, de repente, noté algo extraño. Para ser un poco más específico, de repente me desperté una mañana con esta idea.

Fue al observar los detalles de las revistas y artículos sobre diversas actividades que me di cuenta de cómo las palabras que usaban habían comenzado a cambiar. Siempre empezaron a hablar de la «maravilla» de algo nuevo como la «maravilla de la televisión», pero con el tiempo se convirtió más en «uso». Luego tomé 9.221 artículos relacionados con diversas actividades y clasifiqué esos artículos en cuatro etapas principales según las palabras que usaban. Luego tracé la frecuencia de las publicaciones (ver figura 76).

Figura 76 – Naturaleza cambiante de las publicaciones

Para empezar, los artículos hablaban de la maravilla de la cosa, por ejemplo, la maravilla de la radio. Esto luego se reemplazaría con artículos que comentaban sobre la construcción, la construcción y la conciencia, por ejemplo, cómo construir su propia radio. Estos luego serían reemplazados por artículos que comentan el funcionamiento, el mantenimiento y la diferenciación de características, por ejemplo, qué radio es mejor. Finalmente, quedaría dominado por el uso, por ejemplo, de Radio Times y qué programas escuchar. Usando publicaciones de la etapa II y III desarrollé una escala de certeza.

Sentí que me estaba acercando a algo, pero todavía no podía describir cómo funcionaba la evolución o por qué. No estoy seguro de qué me llevó a hacer esto, supongo que fue alguna de esas noches sin dormir, pero comencé a cuestionar si podía conectar la certeza con el mercado aplicable y de alguna manera resolver el mercado ubicuo. Obviamente, solo podía hacer eso con las cosas que ya se habían convertido en una mercancía. Entonces, para varias actividades marqué un punto de estabilidad (lo describí como 100% seguro), el momento en que las publicaciones pasaron de estar dominadas por las operaciones, mantenimiento y diferenciación de características a estar dominadas por el uso – ver figura 77

Figura 77 – El punto de estabilidad

Luego, tomaría el tiempo en que esto ocurrió (T1) y buscaría el mercado aplicable para esa actividad en ese momento. Definí los mercados aplicables como el punto de ubicuidad (es decir, 100% ubicuo); consulte la figura 78. Hice esto para radios, televisores y todo tipo de otros electrodomésticos comunes.

Figura 78 – El punto de ubicuidad

Todos estos mercados tenían diferentes tamaños y diferentes porcentajes de adopción y no había una conexión obvia. Al principio me decepcionó, estaba dando palos de ciego no sabía lo que estaba buscando. Por pura casualidad, mientras experimentaba con esto, hice una prueba fuera de toda lógica y decidí trazar ubicuidad contra certeza para una serie de actividades. Había definido un punto como 100% seguro en mi escala de certeza y tenía un punto correspondiente de ubicuidad. Ahora podía rastrear la historia para determinar qué tan cierto y ubicuo era un acto. Esto es lo que hice para una variedad de actividades y finalmente tracé un gráfico de ubicuidad versus certeza. El resultado se muestra en la figura 79.

Figura 79 – Ubicuidad versus certeza.

Pasé varias horas mirando el resultado tratando de entender lo que significaba. De repente me di cuenta de que todas las actividades parecían seguir el mismo camino. Aquí hubo una fuerte correlación. Luego volví y superpuse esas diferentes etapas de publicación en el gráfico y extendí ambos extremos a medida que surgen las actividades antes de que la gente comienza a escribir sobre ellas y continúe mucho después de convertirse en un producto básico. También le di a cada etapa un término genérico, por ejemplo, producto para la etapa III y producto básico para la etapa IV. El resultado fue la curva de evolución en la figura 80 que publiqué en varias formas (por ejemplo, Butler Group Review, marzo de 2008, Why Nothing is Simple in Management) y de la que hablé con entusiasmo en numerosas conferencias.

Figura 80 – La curva de evolución.

La evolución comienza con la génesis de una actividad, por ejemplo, la primera batería, el primer teléfono, el primer televisor o la primera computadora digital como la Z3 en 1943. Si tiene éxito, se difundirá en el mercado correspondiente. Si es útil, otros copiarán y aparecerán ejemplos personalizados de esa actividad (por ejemplo, sistemas como LEO – Lyons Electronic Office). También se difundirán en lo que suele ser un mercado aplicable más grande. A medida que la actividad se propaga a través de sistemas personalizados, aumenta la presión para la adopción y se producen los productos. Estos productos mismos se difunden a través de un mercado aún más amplio, a menudo con mejoras constantes o cambios disruptivos, cada uno de los cuales se difunde a su vez y hace crecer el mercado. A medida que la ley se generaliza y se comprenden más, aparecen modelos alternativos de prestación como los servicios de alquiler. Con el tiempo, el acto se vuelve tan generalizado y bien definido que se vuelve “ubicuo”, bien entendido y más una mercancía. Tiende a estar estandarizado con poca diferenciación de características entre ofertas. En esta etapa de operaciones de volumen, es probable que hayan aparecido los servicios públicos, especialmente si el acto es adecuado para ser entregado por dicho mecanismo.

No hay un eje de tiempo o adopción en la curva de evolución, solo ubicuidad (a su mercado ubicuo) versus certeza. Puede que sean necesarios diez años o cien para que algo haga su viaje desde la génesis hasta la mercancía. Puede convertirse en un producto básico cuando el 2% de la población lo posee o todos tienen tres. Sin embargo, independientemente de esto, sé el camino que tomará. Lo que hace que las cosas tomen ese viaje resulta ser una simple competencia representada en dos formas:

La competencia de la demanda y el deseo del consumidor de cualquier cosa que sea útil o que marque la diferencia o que cree una ventaja es el motor de la ubicuidad, es decir, todo lo útil se difunde.

La competencia de suministro y el deseo de los proveedores de suministrar una actividad a los consumidores es el factor que impulsa la integridad de las características y la mejora de una actividad. Por ejemplo, un automóvil promedio de hoy incluye de serie numerosas cosas que alguna vez fueron novedosas, como ventanas eléctricas, bolsas de aire, sistemas de alarma, estéreo, cinturones de seguridad, barras antivuelco y limpiaparabrisas. Es el deseo de diferenciar y hacer las cosas mejor combinado con la competencia y la copia lo que hace que las cosas se vuelvan más uniformes, más completas y más seguras.

Es importante no confundir la evolución con la difusión, aunque ambos patrones tienen una forma de curva en S. El patrón de difusión consiste en la adopción de un cambio específico a lo largo del tiempo, ya sea que ese cambio sea algo novedoso, una diferenciación de características o un modelo de negocio en particular. El primer teléfono difuso, un mejor método de producción de vidrio conocido como método de vidrio flotado de Pilkington difuso, nuevos y mejorados difusores de detergente en polvo y un modelo de utilidad para el suministro de electricidad difusa.

El patrón de evolución se ocupa de la naturaleza cambiante de algo. No se preocupa por la adopción de un cambio específico (es decir, una mejor computadora), sino que muestra cómo esa actividad en sí misma ha evolucionado de la creación personalizada a más de un producto.

La difusión y la evolución, por supuesto, están conectadas. La evolución de un acto puede consistir en miles de curvas de difusión de versiones mejoradas de ese acto, cada una con sus propios abismos. A medida que evoluciona una actividad, cada versión más evolucionada se difundirá desde los primeros usuarios hasta los rezagados a través de su propio mercado aplicable. Ese mercado puede crecer y crece a medida que el acto se vuelve más accesible para una audiencia más amplia. Por ejemplo, con los primeros productos informáticos, tuvo usuarios pioneros y rezagados en un mercado relativamente pequeño. A medida que los productos mejoraron a través de constantes cambios incrementales, el mercado aplicable creció significativamente y las versiones posteriores se difundieron a través de un mercado público mucho más amplio. Hoy en día, la infraestructura informática es «ubicua», por lo que contamos con servicios públicos como Amazon EC2.

Comentarios y límites de la evolución

Es importante señalar que, a diferencia de la difusión, la evolución no se puede determinar a lo largo del tiempo. Solo se puede medir sobre la ubicuidad del acto versus su certeza, es decir, cuán completo, bien entendido y adecuado para su propósito es. Si bien podemos usar la curva de evolución para decir que un componente específico evolucionará durante un período de tiempo indeterminado para convertirse en una mercancía más, no podemos decir con precisión cuándo sucederá esto, sino solo qué sucederá si sobrevive. Es menos predicción (en el sentido formal de cambio en el tiempo) y más anticipación del cambio.

Además, la curva de evolución solo se puede determinar con precisión para el pasado, es decir, el acto debe estabilizarse y alcanzar el punto de certeza para que podamos determinar su punto de ubicuidad y, por lo tanto, calcular el camino que ha tomado. Esto significa que no podemos determinar con precisión dónde está algo en la curva de evolución hasta que se haya convertido en una mercancía, momento en el que podemos determinar dónde estaba en el pasado. Por lo tanto, nos vemos obligados a confiar en una chuleta basada en características cambiantes ( capítulo 2 ) junto con un análisis de señal débil para estimar dónde está algo.

Desafortunadamente, no hay una bola de cristal hacia el futuro y tenemos que abrazar un grado de incertidumbre hasta que alcance el punto de estabilidad y se vuelva seguro. Dado que debemos confiar en características cambiantes y señales débiles (si están disponibles) para determinar dónde está algo en un mapa, entonces se desarrolla un mapa actual a partir del consenso de los involucrados. Esto puede ser manipulado o influenciado por el sesgo existente, por lo que es importante no solo ser transparente con los mapas, sino también permitirles desafiarlos. Los mapas son representaciones imperfectas de lo que existe y el eje restringe una visión del mundo basada en el ancla (necesidad del usuario), la cadena de valor (posición) y la evolución (movimiento). El cartógrafo debe aceptar que los mapas no son más reales que un mapa geográfico. Sin embargo, la cuestión no es si es real, sino si es útil.

Como la evolución se ocupa del cambio en el acto en sí, no le importa si algún cambio específico es incremental o disruptivo para el pasado. Una empresa puede producir un mejor producto (por ejemplo, una mejor excavadora de cable) o, en cambio, un producto puede ser sustituido por otro (por ejemplo, excavadoras de cable frente a excavadoras hidráulicas) pero el acto de «cavar hoyos» no cambia. En cambio, simplemente tenemos una forma más evolucionada de hacer esto. Hoy en día, la evolución de la infraestructura informática de producto a servicio público es disruptiva para la industria de productos pasada, pero el acto de consumir infraestructura informática no es nuevo, simplemente está más evolucionado.

Cada actividad que he examinado a lo largo de la historia sigue este camino.

• La génesis del humilde tornillo se remonta a Arquitas de Tarento (400 a. C.). El principio fue posteriormente perfeccionado por Arquímedes y también se utilizó para construir dispositivos para elevar el agua. Durante los siguientes dos mil años, la mayoría de los tornillos (y todos los pernos asociados) se cortaron a mano, sin embargo, la demanda de roscas y sujetadores creó una presión creciente para un proceso más industrializado. J y W Wyatt habían patentado tal concepto en 1760 y Jesse Ramsden en 1770 introdujo la primera forma de torno de corte de tornillo. Sin embargo, sin un medio práctico para lograr la industrialización y sin estándares, la industria continuó principalmente como estaba. Luego, Maudslay presentó el primer torno de corte de tornillo industrialmente práctico en 1800 que combinaba elementos como el soporte deslizante, el cambio de marchas y el tornillo de avance para lograr el efecto. Sin embargo, mientras que los tornillos y pernos se podían fabricar con componentes intercambiables, la falta de estándares frustraba la intercambiabilidad general. En 1841, James Whitworth recogió una gran cantidad de muestras de fabricantes británicos y propuso un conjunto de estándares que incluían el ángulo de rosca y las roscas por pulgada. Las propuestas se convirtieron en una práctica estándar en 1860 y se desarrolló un sector altamente estandarizado e industrializado que reconocemos hoy.
• La historia de la generación de energía eléctrica se puede rastrear desde su génesis con la batería parta (alrededor de 200 d.C.) hasta ejemplos personalizados de generadores como el Hippolyte Pixii (1832) y los primeros productos como Siemens Generators (1866) hasta la provisión de servicios públicos de Westinghouse. de la electricidad de corriente alterna (1886) y la posterior estandarización del suministro de electricidad desde la introducción de los primeros enchufes y enchufes estándar hasta los estándares para la transmisión y la formación de redes nacionales (UK National Grid, 1926).
• La historia de la infraestructura informática moderna se puede rastrear desde su génesis con la computadora Z3 (1943) hasta ejemplos personalizados como LEO o Lyons Electronic Office (1949) hasta los primeros productos como IBM 650 (1953) y servicios de alquiler como Tymshare. (1964) al suministro de productos básicos de infraestructura informática y, más recientemente, al suministro de servicios públicos con Amazon EC2 (2006).

También merece la pena señalar el efecto de palo de hockey del gráfico. Cuando aparece una actividad nueva, primero evoluciona principalmente a través de la comprensión en lugar de propagarse rápidamente. A medida que aumenta nuestra comprensión de la actividad, llegamos a un punto de inflexión en el que el acto ahora se propaga rápidamente a través de múltiples oleadas de ejemplos personalizados y luego productos. A medida que el acto se generaliza, nuestra comprensión del mismo aumenta hasta que se integra en nuestros sistemas sociales y, en muchos casos, es casi invisible. Ya no consideramos cómo está construido, es casi un hecho y en muchos casos puede ser enterrado en sistemas de orden superior como componente, por ejemplo, la maravilla de la tuerca y el perno ahora está escondida dentro de la máquina o el automóvil o la tostadora.

Por interés, este patrón de palo de hockey es similar al encontrado por Boiset, Canals y Macmillan en su simulación de I-Space utilizando un enfoque basado en agentes para modelar los flujos de conocimiento. Su trabajo analizó cómo el conocimiento se propaga a través de los sistemas económicos y sociales al examinar las interacciones de los agentes (es decir, los individuos). Una de las cosas que demostraron confirmó una expectativa previa de que el conocimiento primero se abstrae y codifica antes de que se difunda rápidamente (ver figura 81). Es el mismo patrón dentro de mis datos donde primero aumenta nuestra comprensión y certeza sobre una actividad (es decir, se abstrae y codifica) antes de que se generalice rápidamente.

Figura 81 – Simulación de I-Space

El patrón de evolución que utilicé como eje x de mi mapa tenía cierto sentido de validez en la historia. Podría describir con cierta confianza cómo evolucionarían las cosas, aunque no podría decir exactamente cuándo.

Mirando hacia atrás, ahora pude ver que el término «innovación» parece ser utilizado actualmente para describir cambios en diferentes estados de evolución. Algunas cosas descritas como «innovaciones» son actividades genuinamente novedosas, nuevas y, por lo tanto, inciertas (es decir, génesis). En virtud de ser incierto, la aparición de estos es casi imposible de predecir y no se puede saber con certeza qué aparecerá. Sin embargo, muchas cosas descritas como «innovaciones» son simplemente mejoras a una actividad existente y parte de un proceso visible de evolución impulsado por la competencia. Si bien no puede predecir cuándo ocurrirán estos cambios ya que la evolución no se puede trazar a lo largo del tiempo, puede predecir lo que sucederá. Esta noción es contraria a la percepción más aleatoria de «innovación». Amazon EC2,

Lejos de ser como navegantes en una tormenta que se enfrenta constantemente a la vorágine que nos rodea, parece que el mar tiene estructura. El mapeo parecía tener mérito y yo tenía un propósito, enseñar a todos los que escucharan. Por desgracia, era 2008 y me estaba quedando sin efectivo rápidamente. Tendría que convertir el mapeo en una ganancia de una forma u otra.

Antes de seguir adelante

He cubierto bastantes conceptos e hipótesis en este capítulo y, para ser honesto, probablemente podría escribir un libro completo solo sobre este tema. Sin embargo, tenemos mucho más que cubrir, así que creo que probablemente merezca la pena destacar algunas lecciones y seguir adelante.

Propósito, alcance e imperativo

• El propósito, el alcance, el imperativo moral, la supervivencia y las necesidades del usuario se pueden conectar en una cadena de necesidades.
• Todos evolucionarán y serán afectados por la cadena en la que existen. Nada es permanente.
• El alcance debe ser tangible y fácil de entender, pero también se necesita un imperativo moral para entusiasmar a la gente.
• Apunte a generar ingresos y ganancias, su necesidad de sobrevivir, satisfaciendo las necesidades de sus usuarios.
• A menudo existe un acto de equilibrio entre las diferentes necesidades de los usuarios en conflicto.

Contexto

• Su mapa siempre forma parte de una cadena más amplia de necesidades, no es más que una ventana a una industria. Un mapa perfecto que cubra toda una industria y todos sus componentes probablemente sea tan inutilizable (paradoja de Valéry) como un mapa perfecto de Francia (es decir, escala 1 a 1). Tienes que aceptar algún compromiso.
• Puede dibujar muchas organizaciones en un solo mapa. La cadena de valor es solo una guía y más arriba en la cadena de valor simplemente significa más visible para ese usuario. Siempre puede dibujar cadenas de usuarios, por ejemplo, las necesidades del usuario para una empresa de armas se desglosan en las necesidades del usuario para una empresa de pernos.
• Los mapas son una herramienta de comunicación. No tenga miedo de modificar o aclarar los términos del eje si le ayuda en la conversación. La clave es mantenerse dentro de los límites de lo que es un mapa, particularmente la posición (por ejemplo, la cadena de valor) y el movimiento (por ejemplo, la evolución).
• El mapa del mapeo (figura 69) contiene componentes que también son los ejes del mapa, es decir, la idea de evolución está evolucionando a lo largo de la escala de evolución. El mapeo se puede aplicar a sí mismo. También significa que estos mapas actuales son poco más que Tablas de arcilla de Babilonia. Alguien hará un mapa mejor.
• Hay muchas cosas diferentes que llamamos innovación : esto incluye la génesis de un acto, la diferenciación de características de un producto y un modelo comercial cambiante de producto a utilidad. Son muy diferentes a pesar de nuestro uso de un solo término para describirlos.

Clima: Evolución

• No se puede medir la evolución a lo largo del tiempo o la adopción.
• La evolución se mide sobre la ubicuidad versus la certeza. El mercado «ubicuo» para una actividad (por ejemplo, los teléfonos inteligentes) no es necesariamente el mismo que el mercado «ubicuo» para otra (por ejemplo, los lingotes de oro).
• La evolución consta de múltiples curvas de difusión. La evolución y la difusión son conceptos conectados pero separados. No confunda los dos.
• La evolución está impulsada por la competencia entre oferta y demanda.
• Si bien no podemos decir cuándo sucederán las cosas (podemos hacer trampa con un análisis de señal débil), podemos describir lo que sucederá, es decir, esto evolucionará a más de una mercancía. La evolución te muestra un camino, pero no hay una bola de cristal para predecir el futuro. Tenemos que abrazar la incertidumbre. Cuanto menos evolucionado está algo (es decir, cuanto menos seguros tenemos al respecto, véase la figura 71), por definición, más incierto se vuelve.
• La idea de evolución está evolucionando en sí misma y, por tanto, es incierta. Todos los modelos son incorrectos, algunos son simplemente útiles.

He marcado la lista de patrones climáticos que hemos cubierto hasta ahora en naranja en la figura 82. Pronto estaremos anticipando el cambio como un profesional.

Figura 82 – Patrones climáticos