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Estaba en un dilema. Habiendo descrito los tres estados de guerra, maravilla y paz, me encontré en la inusual posición de encontrarlos en todas partes. Todas las actividades parecían mostrar estos tres estados competitivos. Sin embargo, no tenía una forma real de probar la existencia de estos estados y mi capacidad para percibirlos podría deberse a algún tipo de sesgo. Es un poco como tener un Mini Cooper, una vez que tienes uno, de repente notas cuántos otros autos son Mini Cooper. Empecé a buscar algunos medios para probar estos conceptos. ¿Existieron realmente los estados? ¿Cómo podría probarlos? ¿Afectan simplemente a actividades individuales en industrias o podrían tener un efecto más amplio?

Como mínimo, tenía un conjunto de predicciones (a partir de señales débiles) sobre cuándo comenzaría a industrializarse una serie de actividades, por lo que solo podía esperar. Por supuesto, esto podría significar que las señales débiles estaban equivocadas o simplemente tuve suerte. También había algo extrañamente familiar en esas tres etapas. Soy genetista de formación, tengo una segunda maestría en gestión ambiental y también tengo experiencia en economía, cortesía de una madre que como economista despertó mi interés en el tema. Sabía que había visto estos tres estados en otros lugares. No me llevó mucho tiempo redescubrir ese primer ejemplo: el ciclo de Renovación Adaptativa de CS Holling.

El ciclo adaptativo describe la dinámica de un ecosistema complejo en respuesta al cambio. Comenzamos con la creación de alguna forma de perturbación: la génesis de un nuevo acto, alguna forma de asombro. A esto le sigue una etapa rápida de explotación y acumulación en una etapa de conservación donde el cambio se ha vuelto más estabilizado en el ecosistema – el equivalente a un tiempo de productos, un estado pacífico de competencia. Finalmente, el cambio se ha normalizado, lo que libera energía que permite la reorganización y la génesis de nuevos actos y nuevas disrupciones: la época de la guerra. El ciclo de Holling se mide sobre el potencial de cambio del sistema y la conectividad del sistema. Si bien no es un corolario exacto, superpuse una aproximación del ciclo de paz, guerra y maravillas al ciclo de Holling en la figura 112.

Figura 112 – Ciclo de renovación adaptativo

La importancia para mí de esto fue que dio lugar a una serie de conceptos. Primero, al considerar los sistemas económicos tendríamos que mirarlos como lo hacemos con los sistemas biológicos y considerar cómo un ecosistema reacciona a un cambio y cómo la competencia impulsará ese cambio en todo el sistema. En segundo lugar, el tamaño del ecosistema afectado debería reflejar la conectividad del sistema que está cambiando, es decir, la industrialización de la escritura de testamentos legales solo afectaría a la industria legal, mientras que la industrialización de la informática debería tener un efecto macroeconómico mucho más amplio. Por último, bien puede haber un elemento de reorganización involucrado. Ya era consciente de la coevolución, pero ¿tal vez esto permitió un cambio organizacional más amplio?

Con esto en mente, comencé a explorar los efectos a escala macroeconómica asumiendo que una tecnología conectada adecuadamente no solo debería tener impactos microeconómicos en su industria, sino también impactos más amplios. Sabía que la economía exhibía ciclos conocidos como ondas de Kondratiev (gracias a mi interés por la economía) y las ondas más grandes las describimos como Edades. Lo primero que noté fue que estas edades no fueron iniciadas por la génesis de alguna actividad nueva sino siempre por la industrialización de una actividad preexistente que permitió el desarrollo de sistemas de orden superior. Por ejemplo, la Era de la Electricidad no fue causada por la introducción de energía eléctrica que ocurrió con la Batería Parthian (en algún momento antes del 400 d.C.), sino por la provisión de electricidad de corriente alterna con Westinghouse y Tesla, casi 1500 años después. Igualmente, La Era Mecánica no fue causada por la introducción del tornillo por Arquímedes sino por la industrialización de componentes mecánicos estándar a través de sistemas como el torno de corte de tornillos de Maudslay. La era de Internet no supuso la introducción de los primeros medios de comunicación de masas como el Pregonero, sino la industrialización de los medios de comunicación de masas.

Si bien nació de la industrialización, cada una de estas Edades se asoció con un grupo importante de «innovaciones» (es decir, la génesis de nuevas actividades) que se basan en los componentes industrializados. Por tanto, cada época tuvo un «tiempo de maravilla». Las edades también se asociaron con un cambio en las organizaciones. Comencé a recopilar fechas aproximadas para estas diferentes edades, tratando de identificar el punto de la tecnología que pudo haberlo iniciado y también el tipo de estructura organizativa que era dominante. En la figura 113 se proporciona una versión posterior de esto.

Figura 113 – Olas de cambio organizacional

Todavía no tenía una narrativa que lo vinculara todo, en cambio, era una colección perdida de conceptos casi conectados. Luego, a mediados de 2008, me encontré con el maravilloso libro de Carlota Pérez: Revoluciones tecnológicas y capital financiero. Pérez ha caracterizado estas ondas K en torno a cambios de paradigma tecnológico y económico. Por ejemplo, la Revolución Industrial incluyó la producción industrial, la mecanización, el transporte y el desarrollo de redes locales, mientras que la Era del petróleo y la producción en masa incluyó la estandarización de productos, economías de escala, materiales sintéticos, centralización y sistemas de energía nacionales. Carlotta había hablado de la erupción del cambio, el frenesí de la explotación y etapas posteriores de sinergia y madurez (una época más pacífica de competencia, de explotación y conservación). Me recordó al ciclo de renovación adaptativa de Holling. Me recordó a la paz, la guerra y el asombro.

La maravilla de la erupción y el frenesí de nuevas ideas, la explosión de lo nuevo y la reorganización de los sistemas a su alrededor. Un tiempo de exploración y pioneros.
La explotación y el crecimiento de estos conceptos, la sinergia y la madurez de los productos en un estado de cambio más pacífico. Una época de colonos.
La eventual liberación de capital y el tumultuoso cambio de un ciclo a otro, la pérdida de lo viejo, el nacimiento de lo nuevo, la época de la guerra y la destrucción creativa del pasado. Una época de industrialización y urbanistas.

Tomé la descripción de Carlota de las ondas K y le agregué las etapas superpuestas de paz, guerra y maravilla en la figura 114.

Figura 114 – Olas de Carlota Perez y Kondratiev

Un descubrimiento inesperado

En mi búsqueda de descubrir una manera de poner a prueba el ciclo de la paz, la guerra y las maravillas, accidentalmente me topé con una narrativa para describir un cambio organizacional en todo el sistema. La extensión de un cambio dependería de qué tan bien conectados estén los componentes que se estaban industrializando. Podrían ser específicos de un ecosistema (por ejemplo, redacción de testamentos legales) y un pequeño conjunto de cadenas de valor o podrían afectar a muchas industrias (por ejemplo, informática) y muchas cadenas de valor.

La narrativa comenzaría con el nacimiento de un nuevo concepto A [1] que sufriría un proceso de evolución a través de la competencia desde su primera maravilla y exploración hasta la convergencia en torno a un conjunto de productos ( punto 1 en la figura 115 a continuación). Estos productos, después de x iteraciones cruzando muchos abismos y siguiendo muchas curvas de difusión, se estabilizarían más con las mejores prácticas bien definidas para su uso ( punto 2 en la figura 115). Se habrían establecido grandes proveedores, cada uno con inercia ante cambios futuros debido al éxito pasado, pero el concepto y la actividad que representa seguirán evolucionando.

Eventualmente, el componente sería adecuado para la industrialización y los nuevos participantes (que no sufren de inercia) harían la transición a través de esa barrera de inercia introduciendo una forma más básica de A [x + 1]. Esto desencadenaría un estado de guerra, un cambio a formas industrializadas, una liberación de capacidad y capital ( punto 3 ) que permitiría una explosión de nuevas actividades debido a los efectos de la componenteización y las nuevas prácticas ( punto 4 ) a través de la coevolución. La actividad subyacente continuaría su evolución hacia formas cada vez más industrializadas hasta que se logre alguna forma de estabilidad con A [1 + n], un largo y arduo viaje de n iteraciones desde la primera maravilla de su primera introducción. Las formas pasadas, las formas pasadas de la actividad, la práctica pasada habrían desaparecido (punto 5 ) y lo habrían hecho rápidamente.

Figura 115 – Entender por qué

En 2008, esto fue exactamente lo que comenzó a suceder a mi alrededor en la computación en nube. Pero la gran mayoría de la gente parecía estar asegurándome que el cambio tomaría muchas décadas, sería muy lento. ¿Por qué sería esto una progresión lenta? ¿Por qué no sucedería rápidamente el cambio? Para entender esto, necesitamos introducir un patrón climático conocido como equilibrio puntuado.

Patrón climático: equilibrio puntuado

A lo largo de la historia ha habido períodos de rápidos cambios. La pregunta debería ser ¿cuándo el cambio es una progresión lenta y cuándo es rápido? Parte de esto es causado por una ilusión, una aplicación de nuestro sesgo al concepto de cambio. Consideremos un acto en evolución – A . De la figura 74 ( Capítulo 7), sabemos que la evolución de un acto consiste en la difusión de muchas instancias de mejora de ese acto. Supongamos que la actividad progresa rápidamente a un producto – A [2] y evoluciona a través de un conjunto de mejoras de características – A [2] a A [x] como se muestra en la figura 116 a continuación. Este será el momento de los productos, un esfuerzo constante para mejorar las características y, aunque las iteraciones individuales se difundirán rápidamente (por ejemplo, el procesador 586 reemplazó al 486 que reemplazó al 386 y al 286 en la familia x86), las características de los productos (el x86) son básicamente los mismos y el tiempo total de los productos parece ser largo. Esto había sucedido con los servidores, una mejora constante y una larga ejecución del producto de 30 a 40 años.

Figura 116 – La ilusión de velocidad

Con el advenimiento de más formas de utilidad, obtienes todos los beneficios de la eficiencia y la agilidad, estás bajo presión para adoptar debido a la Reina Roja, pero invariablemente las personas sufren un sesgo hacia un cambio lento porque esto es lo que han experimentado con productos. Olvidan que hemos tenido iteraciones sucesivas (286 a 386 a 486, etc.) y etiquetan todo esto como una sola cosa. Esperan que la progresión a formas de mayor utilidad tome el mismo tiempo, pero la transición no consiste en múltiples curvas de difusión superpuestas y la aparición de un progreso lento pero constante, sino un solo cambio rápido (ver figura anterior). En lugar de 30 a 40 años, el cambio puede ocurrir en 10 a 15 años. Estamos atrapados por el crecimiento exponencial y la velocidad a la que se mueve.

Es la naturaleza exponencial lo que realmente nos engaña. Para explicar esto, usaré una analogía de un buen amigo mío, Tony Fish. Considere un gran salón que puede contener un millón de canicas. Si comenzamos con una canica y duplicamos la cantidad de canicas cada segundo, entonces toda la sala se llenará en 20 segundos. A los 19 segundos, la sala estará medio llena. A los 15 segundos solo el 3% del pasillo, un pequeño rincón estará lleno. A pesar de que han pasado 15 segundos, solo una pequeña esquina de la sala está llena y se nos puede perdonar por pensar que tenemos mucho más tiempo por recorrer, ciertamente mucho más que los quince segundos que ha tardado en llenar la pequeña esquina. No lo hemos hecho. Tenemos cinco segundos.

Por desgracia, estos equilibrios puntuados a menudo son difíciles de ver porque no solo tenemos la ilusión de un progreso lento, sino también la confusión sobre lo que realmente es la velocidad. Supongamos que hoy en día se necesitan en promedio 20 a 30 años para que un acto se desarrolle desde la génesis hasta el punto de la industrialización, el inicio de la «guerra» que tanto cambia en la industria. Las organizaciones constan de muchos componentes en sus cadenas de valor, todos los cuales están evolucionando. A menudo podemos confundir la velocidad a la que algo evoluciona con la entrada simultánea de muchos componentes al estado de «guerra». Por ejemplo, en la figura 117, proporcioné el análisis de señal débil (del capítulo 9) de muchos puntos de cambio. Podemos ver que cada componente tarda aproximadamente de 20 a 30 años en evolucionar ( punto 1) hasta el punto de la industrialización, seguido de 10 a 15 años para industrializar (la «guerra»). Sin embargo, si examina el punto 2, entonces tenemos muchos componentes, desde la robótica hasta la tecnología inmersiva y el IoT, que están envueltos en una guerra de este tipo. Esto puede darnos la impresión de que el cambio se está produciendo mucho más rápido ya que todo lo que nos rodea parece estar cambiando. Es importante separar el ritmo de cambio subyacente de la coincidencia superpuesta de múltiples puntos de cambio.

Figura 117 – La confusión de la velocidad

Dado esto, debería ser posible probar el equilibrio puntuado. Al seleccionar una actividad discreta, deberíamos poder observar su rápido cambio junto con la negación en la industria en general de que tal cambio sería rápido. La computación en la nube me dio un ejemplo perfecto para probar esto. En 2010 (cuando estaba en Canonical), elaboré un gráfico de ingresos futuros para Amazon. Esto estimó los ingresos futuros al final de cada año para AWS (servicios web de Amazon) y se basó en los pocos datos que pude extraer dado que Amazon no estaba rompiendo las cifras. Proporcioné esta estimación en la figura 118.

Para fines de 2014, había anticipado que AWS tendría una tasa de ingresos futuros de $ 7.5 mil millones al año, lo que significa que cada año después de 2014 superaría esta cifra. De hecho, AWS registró más de $ 7.8 mil millones en 2015. Ahora, lo que no importa es la precisión de las cifras, eso es más suerte dadas las suposiciones que tenía que hacer. En cambio, lo que importa es el crecimiento, su naturaleza no lineal y la incredulidad general de que pueda suceder. En 2010, decirle a la gente que AWS obtendría más de 7.500 millones de dólares en ingresos unos cinco años después fue recibido casi de manera uniforme por la incredulidad.

Figura 118 – El equilibrio puntuado

Encontrar la organización del futuro

En 2008, tenía la narrativa de cómo cambian las organizaciones y, aunque todavía tenía que demostrar aspectos de esto (anticipando un equilibrio puntuado antes de que sucediera), me proporcionó un camino para probar los conceptos. Sabía que si el concepto era correcto, durante la próxima década veríamos un cambio rápido hacia una informática más industrializada, la evolución conjunta de la práctica y la aparición de una nueva forma de organización. En el caso del auge de DevOps, este proceso ya había comenzado. Más allá de simplemente observar el crecimiento de nuevas prácticas y nuevas actividades junto con la muerte del pasado (ver figura 119), quería un método más formal para evaluar este cambio. Lo que quería saber es si podríamos atrapar la próxima ola. ¿El cambio de numerosas actividades basadas en TI a más servicios públicos crearía una nueva forma organizativa? El tiempo sería fundamental y, a diferencia de mi trabajo anterior en genética, donde las poblaciones de nuevas bacterias crecen rápidamente, tuve que esperar. Así que espera, lo hice.

Figura 119 – el pasado y el futuro

En 2010, las señales sugerían que esto estaba sucediendo y, a principios de 2011, tuve exactamente la oportunidad que necesitaba. Como genetista, estaba bastante versado en las características de la población y, por lo tanto, como parte de un proyecto del Leading Edge Forum (publicado el mismo año), decidimos usar estas técnicas para examinar poblaciones de empresas, específicamente un centenar de empresas en Silicon Valley. Buscábamos si había surgido una población de empresas estadísticamente diferente y si sus características (fenotipos) estaban empezando a difundirse. Era un proyecto acertado o fallido, o encontrábamos una población en ciernes o volvíamos a la mesa de dibujo.

Ya sabíamos que existían dos categorías principales de empresas en la naturaleza: las que se describían a sí mismas como empresas tradicionales y las que usaban el término «web 2.0». Las prácticas de la web 2.0 ya se estaban difundiendo por todo el entorno. La mayoría de las empresas utilizaron las redes sociales, pensaron en los efectos de la red, utilizaron tecnología basada en web altamente dinámica e interactiva y prácticas tecnológicas asociadas. Por lo tanto, las dos poblaciones se estaban difuminando debido a la adopción de prácticas (es decir, las tradicionales se estaban volviendo más parecidas a la web 2.0), pero también en parte porque las empresas anteriores habían muerto. ¿Pero había ahora una nueva generación en ciernes, un nuevo fordismo(*)?

(* por Henry Ford)

decir, en una muestra de ratones y elefantes, existen características significativas que pueden utilizarse para separar las dos poblaciones. Dividí la muestra de población en estas categorías y analicé las características de la población: medias y desviaciones estándar. ¿Hubo alguna diferencia significativa? Si las diferencias fueran tan significativas que pudiéramos describirlas como una población diferente, es decir, en una muestra de ratones y elefantes, existen características significativas que pueden utilizarse para separar las dos poblaciones. ones y elefantes, existen características significativas que pueden utilizarse para separar las dos poblaciones.

Ejecuté nuestro análisis y esperé. Fue un momento tenso. ¿Habíamos encontrado algo o, según muchos intentos anteriores, no habíamos encontrado nada? Tiendo a asumir nada y cuando hay algo, tiendo a dudarlo. Dentro de nuestro conjunto de datos, encontramos diferencias poblacionales estadísticamente significativas en un amplio número de características, pero también similitudes significativas. Reexaminé, revisé mi trabajo, probé, busqué el consejo de otros y probé nuevamente, pero las diferencias y similitudes permanecieron. Por ejemplo, examiné el punto de vista de cada empresa sobre el código abierto y si se trataba principalmente de algo que significaba relativamente poco para ellos, un mecanismo para la reducción de costos, algo en lo que confiaban, algo en lo que estaban involucrados o si el código abierto era visto como un arma táctica. para ser utilizado contra competidores.

Figura 120 – Vistas de código abierto

Mientras que las empresas tradicionales veían el código abierto principalmente como un medio de reducción de costos y algo en lo que confiaban, esta próxima generación lo veía como un arma competitiva y algo en lo que estaban muy comprometidos. El grupo web 2.0 tenía una visión más amplia del costo al arma. Esta diferencia en la población se repitió a lo largo de muchas características que abarcan estrategia, táctica, práctica, actividades y forma. Las probabilidades de lograr los mismos resultados debido a la selección aleatoria de una sola población fueron excepcionalmente bajas. Habíamos encontrado a nuestro candidato de próxima generación.

Para describir esta próxima generación, es mejor compararlos con los más tradicionales. Algunas de las características se superponen como era de esperar. Por ejemplo, al examinar el enfoque de máxima prioridad para la provisión de tecnología por parte de una empresa, ya sea la rentabilidad, la mejora de los productos y servicios existentes, la innovación de nuevos productos y servicios, permitir que otras empresas innoven además de sus productos y servicios o crear un compromiso. ecosistema de consumidores entonces existe superposición. En otras áreas, las diferencias fueron más marcadas. Por ejemplo, en un examen de la infraestructura informática, los servidores de clase empresarial tradicionales favorecieron a los servidores de clase empresarial mientras que la próxima generación favoreció más una infraestructura como un sevicio básico. Un buen ejemplo de esta similitud y, sin embargo, diferencia fue la actitud hacia el código abierto.

Figura 121 – Encontrar similitudes

Sin embargo, cuando se les preguntó si abrirían una tecnología de código abierto para maniobrar deliberadamente sobre un competidor, las respuestas fueron casi opuestas (ver figura 122).

Figura 122 – Encontrar diferencias

Usando estas poblaciones, luego caractericé las principales diferencias entre la generación tradicional y la siguiente. Estos se proporcionan en la figura 123, pero repasaremos cada uno de ellos. También agregué algunas categorías amplias para las áreas de doctrina que impactan los cambios.

Figura 123 – las diferencias fenotípicas.

Desarrollo

Las empresas tradicionales tienden a centrarse en técnicas de gestión singulares para el desarrollo (por ejemplo, Agile o Six Sigma) y, a menudo, operan con un control de cambios o un proceso regular de actualizaciones. La próxima generación tiende hacia métodos mixtos dependiendo de lo que se esté haciendo y combina esto con un proceso continuo de liberación.

Operaciones

Las organizaciones tradicionales tienden a utilizar prácticas arquitectónicas como escalado (máquinas más grandes) para la planificación de la capacidad, N + 1 (máquinas más confiables) para la resiliencia y pruebas únicas de recuperación ante desastres críticas en el tiempo para probar los modos de falla. Estas prácticas arquitectónicas tienden a determinar la elección de maquinaria de clase empresarial. La próxima generación tiene prácticas arquitectónicas completamente diferentes a las de escalamiento horizontal (o sistemas distribuidos) para la planificación de la capacidad, el diseño de fallas para la resiliencia y el uso de motores del caos (es decir, la introducción deliberada y continua de fallas para probar los modos de falla) en lugar de un solo tiempo. prueba crítica de recuperación ante desastres. Estos mecanismos permiten construir sistemas de alta capacidad utilizando componentes básicos de bajo costo.

Estructura

Las organizaciones tradicionales utilizaban una estructura departamental a menudo por tipo de actividad (TI, finanzas, marketing) o región, con una mentalidad de silos y una cultura que se consideraba inflexible. La siguiente generación utilizó estructuras basadas en células más pequeñas (con equipos típicamente de menos de doce), a menudo con cada célula proporcionando servicios a otras células dentro de la organización. Cada célula funcionaba de forma bastante autónoma cubriendo una actividad o un conjunto de actividades específicas. Las interfaces estaban bien definidas entre las células y el cultivo se consideró más fluido, adaptable y dinámico.

Aprendizaje

Las organizaciones tradicionales tienden a utilizar analistas para aprender sobre su entorno y los cambios que están ocurriendo. También tienden a utilizar sistemas de big data que se centran principalmente en proporcionar y gestionar grandes conjuntos de datos. La próxima generación utiliza los ecosistemas para gestionar, identificar y explotar el cambio de forma más eficaz. También tienden a no solo utilizar «big data», sino que también se ejecutan con un uso extensivo de modelos y algoritmos. La atención no se centra en los datos en sí, sino en los modelos.

Líder

En las organizaciones tradicionales, el uso de sistemas abiertos (ya sea fuente, datos, API u otros) se considera principalmente como un medio de reducción de costos. Un enfoque principal de la empresa tiende a ser la rentabilidad. En algunos casos, la tecnología o los datos se proporcionan de forma abierta con el supuesto de que esto permitirá que otros proporcionen recursos «gratuitos» y, por lo tanto, reduzcan los costes. En la próxima generación, lo abierto se ve como un arma competitiva, una forma de manipular o cambiar el panorama a través de numerosas jugadas tácticas que van desde la reducción de las barreras de entrada, la estandarización, la eliminación de la oportunidad de diferenciarse, la construcción de un ecosistema e incluso la protección de una cadena de valor existente. La próxima generación se centra principalmente en la disrupción de actividades preexistentes (una mentalidad de fase de guerra) y exhibe niveles más altos de juego estratégico.

LEF (Leading Edge Forum) publicó el trabajo en diciembre de 2011 y desde entonces hemos observado la difusión de muchos de estos cambios a medida que los tradicionales se vuelven más de próxima generación. En el lenguaje de » Boiling Frogs» (un documento de código abierto excepcional sobre la gestión proporcionado por GCHQ), estamos viendo «menos de» lo tradicional y «más de» la próxima generación con el tiempo. Sin embargo, no quiero que lea la lista anterior y tenga la impresión de que «¡así es como creamos una ventaja!» –en lugar de eso, sé realista. Las características anteriores ya se están difundiendo y evolucionando, decenas si no cientos de miles de personas y sus empresas las conocen bien hoy. Tendrá que adaptarse simplemente para sobrevivir. Ya se ha aprovechado cualquier ventaja real y cualquier ventaja restante será sobre aquellos que tarden más en adaptarse.

Sin embargo, lo que hago es ampliar la figura 123 anterior e incluir algunos ejemplos específicos de doctrina (ver figura 124 a continuación). Por ejemplo, el cambio de métodos únicos a múltiples es solo un refinamiento del principio de «utilizar métodos apropiados» . Hubo un momento en que pensamos que un solo método era apropiado, pero a medida que nos acostumbramos a los conceptos de evolución y cambio, hemos aprendido que se necesitan múltiples técnicas. Esto no detiene varios intentos de crear una tiranía del uno, ya sea ágil o seis sigma o algún método de compra, pero para muchos de nosotros la forma en que implementamos ese principio ha cambiado. En otras palabras, el principio de doctrina se ha mantenido constante, pero nuestra implementación se ha refinado y se ha vuelto más matizada. Igualmente nuestro principio de «gestionar el fracaso»simplemente ha refinado desde pruebas únicas de recuperación ante desastres hasta la constante introducción de fallas a través de motores de caos. Ahora, ciertamente, la implementación tiene que ser consciente del paisaje y el propósito, por ejemplo, la falla constante a través de motores del caos no es apropiada para los componentes de generación de una planta de energía nuclear.

Figura 124 – El cambio de la generación tradicional a la próxima

En otros casos, el principio «Piense en equipos pequeños» es relativamente joven en términos de gestión (es decir, menos de cuarenta años). La teoría de la gestión tiende a moverse con extrema lentitud y sus prácticas pueden tardar una cantidad considerable de tiempo en evolucionar. El punto que quiero enfatizar es que cuando hablamos de la evolución de la organización, esto normalmente se refleja en términos de un cambio de doctrina y evolución o adición de principios. Sin embargo, no todo cambia. Hay muchas prácticas y conceptos que simplemente se copian a la próxima generación. Nunca se debe esperar que no haya características comunes o superposición, sino que lo que espera encontrar es una diferencia significativa en características específicas (es decir, los ratones tienen dos ojos, lo mismo que los elefantes y, por lo tanto, hay algunas similitudes junto con grandes diferencias).

Figura 125 – No todo cambia

En 2008 entendí el ciclo de cambio (paz, guerra y maravilla) que había evolucionado a partir del concepto de evolución y tuve una hipótesis sobre el proceso de evolución de las organizaciones. Para 2011, no solo habíamos anticipado este cambio, sino que también habíamos observado una próxima generación en ciernes. Digo «en ciernes» porque no teníamos una idea real de si serían exitosos o no. Resulta que lo son, pero esa es una historia para un capítulo posterior. Por ahora, hay un par de mejoras que me gustaría hacer en estos modelos.

Notas sobre la paz, la guerra y las maravillas

Hay varios patrones que vale la pena destacar.

Patrón climático: la evolución de un mecanismo de comunicación puede aumentar la velocidad de evolución en general.

En la figura 117 anterior, discutí la confusión de la velocidad y cómo a menudo mezclamos conceptos sobre la tasa de cambio subyacente con la superposición circunstancial de múltiples puntos de industrialización. Sin embargo, ¿significa esto que la tasa de cambio subyacente es constante? La respuesta es no. Aquí hay otro patrón que se ocupa de los mecanismos de comunicación.

El 1 de mayo de 1840 se inició una revolución en la industria con la introducción del Penny Black. Este simple sello postal causó una explosión dramática en la comunicación de 76 millones de cartas enviadas en 1839 a 350 millones en 1850. No era un caso que los servicios postales no existieran antes, pero el Penny Black convirtió el acto de enviar una carta en un actividad más estándar, bien definida y, en última instancia, ubicua. La introducción provocó una avalancha de servicios de copia en todo el mundo, y los Estados Unidos introdujeron sus primeros sellos en 1847. Los 125 millones de correos enviados a través de su sistema en ese año se multiplicaron a 4 mil millones en 1890. Desde sellos hasta buzones callejeros ( 1858) al pony express, entregas por ferrocarril (1862), giros postales e incluso giros postales internacionales en 1869.

El humilde sello cambió la comunicación para siempre. Pero no estaba solo. Las líneas de telégrafo que luego habilitaron el teléfono que luego habilitó Internet han dado lugar a las correspondientes explosiones de comunicación. En todos los casos no fue la invención del sistema (el primer sello, por ejemplo, creado por William Dockwra en 1680), sino que el sistema se volvió más estándar, bien definido y más una mercancía lo que creó la explosión. Cada vez que hemos experimentado uno de estos cambios de comunicación, también hemos experimentado un cambio industrial significativo. El crecimiento de los servicios postales y las líneas de telégrafo coincide con la era de los ferrocarriles y las máquinas de vapor, donde la difusión de nuevos conceptos de máquinas se volvió desenfrenada.

Por supuesto, el origen de las máquinas de vapor industriales comenzó en la primera revolución industrial anterior, que posiblemente comenzó con el torno de corte de tornillo de Maudslay y la introducción de componentes mecánicos intercambiables. Al proporcionar componentes mecánicos como un producto básico, vimos un crecimiento en nuevas industrias de maquinaria y nuevos procesos de fabricación. Desde el sistema de fabricación de Plymouth, que más tarde se convirtió en el sistema Armory en los EE. UU., Se inició un método de fabricación completamente nuevo mediante la humilde tuerca y tornillo.

Si bien esto puede parecer nada más que el ciclo de paz, guerra y maravillas en acción, hay algo bastante único aquí. Cuando examinamos cómo han evolucionado las cosas a lo largo del tiempo, los aspectos prácticos tardaron más de 2.000 años en industrializarse, la electricidad tardó 1.400 años, el teléfono sólo de 60 a 80 años y la informática entre 60 y 70 años. Lo que ha cambiado durante ese tiempo es la industrialización de los mecanismos de comunicación. A medida que avanzamos en la cadena de valor (ver figura 126), la velocidad a la que evolucionan las cosas en el paisaje se ve afectada por la industrialización de los mecanismos de comunicación. La imprenta, la etapa del correo postal, el teléfono e Internet hicieron más que industrializar componentes discretos en una cadena de valor, aceleraron la evolución de todos los componentes.

Figura 126 – La velocidad de la evolución

Sin embargo, no confunda esto con lo innovadores que somos como especie. Más bien, dese cuenta de que la velocidad a la que algo evoluciona se ha acelerado. Mi mejor suposición es que la velocidad del cambio hoy en día corresponde a unos 20 a 30 años en promedio desde la génesis hasta el punto de industrialización y después alrededor de 10 a 15 años para que la «guerra» se forme a través del sistema y el cambio se convierta en el dominante. El jurado está deliberando en este momento (es decir, estoy recopilando más datos) sobre si realmente es tan rápido y no todos los ecosistemas industriales funcionan a la misma velocidad. Obviamente, según la figura 117, la confusión de velocidad entonces, durante su vida, es probable que experimente múltiples olas superpuestas o puntos de industrialización. Sin embargo, un aumento en la velocidad subyacente significa que deberíamos experimentar más de estos y la vida en el futuro probablemente se sentirá mucho más disruptiva.

Patrón climático: la inercia aumenta con el éxito pasado.

Uno de los temas que he mencionado es la inercia y nuestra resistencia al cambio. Con cualquier cadena de valor establecida, existen interfaces para los componentes junto con las prácticas que las acompañan. Existe un coste significativo asociado con el cambio de estas interfaces y prácticas debido a la conmoción causada a todos los sistemas de orden superior que se basan en él, por ejemplo, el cambio de estándares en el suministro eléctrico afecta a todos los dispositivos que lo utilizan. Este coste crea resistencia al cambio. También encontrará efectos similares con los datos o, más específicamente, con nuestros modelos para comprender los datos. Como señaló una vez Bernard Barber, incluso los científicos exhiben diversos grados de resistencia al descubrimiento científico. Por ejemplo, el coste asociado con cambiar la última hipótesis sobre algún concepto científico de alto nivel es relativamente pequeño y, a menudo, dentro de la comunidad vemos un debate vibrante sobre tales hipótesis. Sin embargo, cambiar una ley científica fundamental que sea común, bien entendida y utilizada como base para conceptos de nivel superior afectará a todas las cosas que se construyen sobre ella y, por lo tanto, el nivel de resistencia es, en consecuencia, mayor. Tales cambios monumentales en la ciencia a menudo requieren nuevas formas de datos que crean un punto de crisis en la comunidad a través de paradojas no resueltas que incluyen cosas que simplemente no se ajustan a nuestros modelos actuales de comprensión. En algunos casos, el cambio es tan profundo y el impacto de orden superior es tan significativo que incluso acuñamos la frase “una revolución científica” para describirlo. Sin embargo, cambiar una ley científica fundamental que sea común, bien entendida y utilizada como base para conceptos de nivel superior afectará a todas las cosas que se construyen sobre ella y, por lo tanto, el nivel de resistencia es, en consecuencia, mayor.

Los costes del cambio siempre se resisten y los paradigmas del pasado rara vez se abandonan fácilmente, independientemente de si se trata de un modelo de comprensión, una actividad rentable proporcionada como un producto o una mejor práctica de negocios. Como dijo Wilfred Totter, “la mente se deleita en un entorno estático”. Por desgracia, este no es el mundo en el que vivimos. El lema de la vida es «Situación normal, todo debe cambiar» y el único momento en que las cosas dejan de cambiar es cuando están muertas.

El grado de resistencia al cambio aumentará dependiendo de qué tan bien establecido y conectado esté el modelo anterior. En la figura 127, he mostrado esto como barreras de inercia que aumentan de tamaño cuanto más evolucionado se vuelve el componente.

Figura 127 – la inercia aumenta con el éxito

También hay muchas formas de inercia. En el ejemplo de coevolución (proporcionado en el capítulo 9 ) hubo dos formas de inercia. El primero se debe al éxito de la práctica arquitectónica pasada. El segundo se debe a que la práctica en evolución conjunta es relativamente nueva y, por lo tanto, existe un alto grado de incertidumbre al respecto. Ambas fuentes crearán resistencia debido a la adopción del cambio, que en este caso es el paso del producto a la utilidad de la computación (ver figura 128).

Figura 128 – Prácticas e inercia

Entonces, ¿qué constituye la inercia y esta resistencia al cambio que existe en los negocios? Eso depende de la perspectiva del individuo y de si es consumidor o proveedor.

El consumidor
De un consumidor de una actividad en evolución, una práctica o un modelo de comprensión, la inercia tiende a manifestarse en tres formas básicas: alteración de las normas pasadas, transición a lo nuevo y la agencia de lo nuevo. Explicaré cada uno usando el ejemplo de la computación en nube.

Las preocupaciones típicas con respecto a la disrupción de normas pasadas incluyen:

Cambiar las relaciones comerciales de proveedores antiguos a proveedores potencialmente nuevos.
Una pérdida de capital financiero o físico debido a la compra previa de un producto, por ejemplo, la inversión anterior debe amortizarse.
Una pérdida de capital político al tomar una decisión previa para comprar un producto, por ejemplo, «¿qué quiere decir con que ahora puedo alquilar el sistema ERP de mil millones de dólares que le aconsejé a la junta que comprara con una tarjeta de crédito?»
Una pérdida de capital humano a medida que cambian los conjuntos de habilidades y prácticas existentes, por ejemplo, los abrazadores de servidores.
Una amenaza de que se reducirán las barreras de entrada, lo que resultará en una mayor competencia en una industria, por ejemplo, incluso una pequeña empresa puede permitirse una granja de supercomputadoras.

Las preocupaciones típicas con respecto a la transición a la nueva incluyen: –

Confusión sobre los nuevos métodos de proporcionar la actividad, por ejemplo, ¿no es esto solo un alojamiento?
Preocupaciones por los nuevos proveedores a medida que se reforman las relaciones, incluida la transparencia, la confianza y la seguridad del suministro.
El coste de adquirir nuevos conjuntos de habilidades a medida que las prácticas evolucionan conjuntamente, por ejemplo, el diseño para fallas y la arquitectura distribuida.
Coste de la reestructuración de los predios existentes que consumen la actividad. Por ejemplo, los estados de aplicaciones heredados se basan en las mejores prácticas del pasado (como N + 1, Scale-Up) y asumen métodos de provisión anteriores (es decir, mejor hardware) y ahora requerirán una nueva arquitectura.
Preocupaciones por cambios en la gobernanza y la gestión.

Las preocupaciones típicas con respecto a la agencia de lo nuevo incluyen: –

Idoneidad de la actividad para el suministro en esta nueva forma, es decir, ¿el acto es realmente adecuado para el suministro de servicios públicos y las operaciones de volumen?
La falta de opciones de segundo abastecimiento. Por ejemplo, ¿tenemos opciones y opciones? ¿Hay varios proveedores?
La existencia de competencia de precios y cambio entre proveedores alternativos. Por ejemplo, ¿estamos pasando de un mercado competitivo de productos a un entorno en el que estamos vinculados financieramente a un solo proveedor?
La pérdida de control estratégico por una mayor dependencia de un proveedor.

Estos riesgos o preocupaciones eran típicos de la inercia al cambio que vi con la computación en la nube en 2008; sin embargo, no solo los consumidores tenían inercia, sino también los proveedores de normas pasadas.

Proveedores de normas pasadas.
La inercia para cambiar de proveedor deriva inevitablemente del éxito financiero pasado. Por ejemplo, el cambio de productos a servicios públicos es un cambio de un modelo de alto valor a uno de operaciones de volumen y, con el tiempo, el valor unitario disminuye. Aquí hay un efecto de transición que causa un volumen de negocios alto y un margen alto durante un período de tiempo, pero lo cubriremos más adelante. En general, los proveedores existentes necesitan adaptar sus modelos comerciales exitosos existentes a este nuevo mundo. Tal cambio es problemático por varias razones: –

Todos los datos que tiene la empresa demuestran el éxito pasado de los modelos comerciales actuales y se plantearían preocupaciones sobre la canibalización del negocio existente.
Es probable que las recompensas y la cultura de la empresa se basen en el modelo de negocio actual, reforzando así la resistencia interna al cambio.
Es probable que las expectativas externas de los mercados financieros refuercen la mejora continua del modelo existente, es decir, es difícil persuadir a los accionistas e inversores financieros para que reemplacen un alto margen y un negocio exitoso con un enfoque más utilitario cuando ese mercado aún no se ha establecido.

Por las razones anteriores, el modelo de negocio existente tiende a resistir el cambio y cuanto más exitoso y establecido es, mayor es la resistencia. Esta es la razón por la que el cambio suele ser iniciado por aquellos que no se ven afectados por el éxito pasado. Los proveedores existentes, no solo tienen que lidiar con su propia inercia para cambiar, sino también con la inercia que tendrán sus clientes. Desafortunadamente, el modelo de competencia pacífica anterior (por ejemplo, un producto frente a otro) adormecerá a estos proveedores en una falsa sensación de cambio gradual, de la misma manera que nuestra experiencia actual del cambio climático nos adormece en la creencia de que el cambio climático es siempre gradual. . Esto a pesar de la amplia evidencia de que el cambio climático abrupto ha ocurrido repetidamente en el pasado, por ejemplo, al final del período Younger Dryas, el clima de Groenlandia mostró un calentamiento repentino de + 10 ° C en unos pocos años. Somos tan prisioneros de las expectativas de cambio del pasado como de las normas de funcionamiento del pasado.

Por lo tanto, los proveedores, con modelos comerciales preexistentes, tenderán a ver el cambio como gradual y tendrán resistencia al cambio, que a su vez es reforzado por los clientes existentes. Esta resistencia de los proveedores existentes continuará hasta que quede muy claro que el modelo anterior va a decaer. Sin embargo, esto se ha visto agravado por el equilibrio puntuado que combina el cambio exponencial con la negación. Por lo tanto, para cuando se vuelve muy claro y se toma una decisión, a menudo es demasiado tarde para que sobrevivan los titulares anteriores. Para un fabricante de hardware que ha vendido productos informáticos y ha experimentado cambios graduales durante treinta años, es comprensible que considere que este cambio en los servicios públicos también se produciría lentamente. Tendrán una gran inercia al cambio debido al éxito pasado, pueden verlo como un problema económico debido a una recesión y sus clientes a menudo intentarán reforzar el pasado pidiendo más servicios de tipo «empresarial». Lo peor de todo es que creerán que tienen tiempo para hacer la transición, para ayudar a los clientes a cambiar gradualmente, para pasar los años construyendo y planificando nuevos servicios y para migrar la organización a los nuevos modelos. La dura realidad era que muchos proveedores existentes no comprendían que la batalla terminaría en tres o cuatro años y para muchos el tiempo para actuar ya estaba pasando. En 2008, estaban en el salón de la última oportunidad y el tic-tac se estaba acercando a los últimos pedidos, aunque afirmaron que este evento era lejano en el futuro y tenían mucho tiempo. Al igual que el rápido cambio en la temperatura del clima en Groenlandia, nuestra experiencia pasada de cambio no necesariamente representa el futuro.

En la figura 129, he clasificado varias formas de inercia, incluidas las tácticas que se utilizarán para contrarrestar y varias formas de mensajes que quizás desee considerar en su lucha contra ella. Al mirar un mapa, es extremadamente útil identificar las formas de inercia que enfrentará y cómo contrarrestarlas antes de lanzarse directamente a la batalla. No hay nada peor que dirigir la carga a la batalla solo para descubrir que el resto de la organización todavía se está vistiendo para una fiesta y está convencido de que la guerra es en algún momento de la próxima década.

Figura 129 – Clasificación de la inercia

Una de las formas de inercia más peligrosas son los mercados financieros. A pesar de la ilusión del mundo de las finanzas que piensa en el futuro, en la mayoría de los casos se valora la estabilidad. Existe una expectativa establecida por el mercado sobre los resultados pasados y, a menudo, un descuento significativo del futuro. En todo caso, 2008 fue un recordatorio muy visible de esto mientras la economía se derrumbaba a nuestro alrededor. El problema para un director ejecutivo de una empresa de hardware en ese momento era que el mercado esperaba un cierto nivel de ganancias, ingresos, crecimiento y rendimiento. Hay mucho que puede hacer para culpar de un cambio a factores económicos generales (por ejemplo, una recesión) ya que el mercado espera que vuelva a la norma y la mayoría de los ejecutivos son recompensados con medidas a corto plazo basadas en esto. El resultado es uno de los aspectos más peculiares de la etapa de competencia de la «guerra»: la espiral de la muerte.

Patrón climático: la inercia mata

Lo mencioné anteriormente en el capítulo 5 cómo Kodak tuvo una inercia que finalmente superó para invertir exactamente en la parte equivocada de la industria. A menudo pensamos que las empresas mueren debido a la falta de innovación, pero esto parece ser poco frecuente. Kodak fue el que más innovó (con cámaras fotográficas digitales, con servicios fotográficos en línea y con impresoras fotográficas), pero fue la inercia causada por el éxito pasado en la satisfacción y la ceguera al medio ambiente lo que causó su colapso. Igualmente Blockbuster innovó a la mayoría de los competidores con su entrada temprana en el espacio web, siendo el primero en ordenar videos en línea y los primeros experimentos con transmisión de video. Por desgracia, estaba vinculado a un modelo de negocio basado en cargos por pagos atrasados.

Si su industria (es decir, las partes de la cadena de valor que vende) se encuentra en una era de paz, entonces reducir los costes mediante la eficiencia para aumentar la rentabilidad puede ser una buena jugada, suponiendo que no reduzca las barreras de entrada al espacio. Hay muchas razones por las que haría esto y, a menudo, puede eliminar una gran cantidad de desechos en la organización. Sin embargo, si su industria ha entrado en la guerra, entonces reducir los costes a través del personal para restaurar la rentabilidad debido a la disminución de los ingresos suele ser un movimiento terrible. El problema es que sus ingresos se están erosionando debido a un cambio en la cadena de valor y la industrialización de la actividad hacia formas más básicas. Debe responder adaptándose y posiblemente ascendiendo en la cadena de valor. Sin embargo, con los despidos es probable que se deshaga de aquellas personas que se consideraban menos exitosas en la era anterior. Eso no suena tan mal, pero el resultado es que terminas con una mayor densidad de personas exitosas en los modelos anteriores (que ahora están en declive debido a la evolución) y, por lo tanto, tenderás a aumentar tu inercia cultural para cambiar. Con toda probabilidad, acaba de eliminar a las mismas personas que podrían haberlo salvado.

Los ingresos seguirán cayendo y comenzará una espiral de muerte. Empezarás a buscar «mercados emergentes»es decir, economías menos desarrolladas en las que vender su producto actualmente industrializado. Sin embargo, el único resultado de esto es que está sentando las bases para que esas economías se industrialicen más tarde una vez que sus competidores hayan terminado de masticar su mercado existente. Por supuesto, lo que deberías estar haciendo es adaptarte y darte cuenta de que las tácticas que juegas en una época no son las mismas que en otra (paz contra guerra, etc.). Ahora, cualquier organización grande tiene múltiples cadenas de valores diferentes en diferentes fases evolutivas y tienes que ver esto y saber cómo cambiar el contexto entre ellas para elegir las tácticas correctas. Naturalmente, la mayoría de las personas no logran esto, ni anticipan eficazmente el cambio ni afrontan la industrialización de la manera correcta. Es por eso que las grandes empresas mueren a menudo, pero al menos eso mantiene las cosas interesantes.

Por supuesto, si se embarca en la espiral de la muerte, aunque es terrible para los empleados de la empresa, los ejecutivos suelen ser recompensados. ¿Por qué? Bueno, vuelve a los mercados financieros. Si un mercado sabe que esta transición está ocurriendo, entonces una táctica es invertir en la industria del futuro (por ejemplo, Amazon) mientras se extrae tanto valor a corto plazo como sea posible del pasado (por ejemplo, los jugadores de hardware existentes). Esto requiere una gran expectativa de recompra de acciones, dividendos y fusiones en esos gigantes del pasado. No es que espere una ganancia a largo plazo de tales inversiones, sino ganancias a corto plazo altamente rentables que se equilibran con su inversión a largo plazo en el futuro. Desde un punto de vista financiero, entonces la espiral de la muerte es exactamente lo que desea ver, ya que no le importa la supervivencia a largo plazo de la empresa (su inversión habrá desaparecido para entonces), pero sí desea la máxima extracción de valor. Si eres un ejecutivo astuto, ejecutar una espiral de muerte puede traer grandes recompensas financieras personales siempre que te sientas cómodo con la destrucción que causarás a personas y empresas por igual. Sin embargo, no todos los ejecutivos son astutos. A menudo, las personas se encuentran en esta posición por accidente. Lo que me lleva a mi siguiente tema sobre las diferentes formas de disrupción.

Las diferentes formas de disrupción

Una de las discusiones más interesantes en los últimos tiempos ha sido los argumentos de la profesora Jill Lepore contra el concepto de innovación disruptiva de Clayton Christensen. En su ahora famoso artículo del New Yorker 2014 sobre “la máquina disruptiva” , Lepore argumentó que la innovación disruptiva no explica realmente el cambio, sino que es principalmente un artefacto de la historia, una forma de mirar el pasado y es impredecible. Christensen respondió naturalmente. Para mí, esto realmente no fue un argumento. Lo que había determinado en 2008 era que hay muchas formas de disrupción, algunas de las cuales son predecibles y otras no. Cuando comenzó la discusión desde mi perspectiva, tanto Christensen como Lepore tenían razón y estaban equivocadas. El problema surge del problema de que no están discutiendo sobre lo mismo.

Las tres formas principales de disrupción potencial que discutiremos son génesis, sustitución de producto por producto y sustitución de modelo de negocio de producto por utilidad. La génesis de nuevos actos es intrínsecamente impredecible. Si aparece alguna actividad nueva que realmente altera las cadenas de valor preexistentes, entonces hay poco que pueda hacer para predecir esto, simplemente debe adaptarse.

Cuando se produce una sustitución de producto por producto debido a alguna nueva capacidad o característica, entonces la previsibilidad de cuándo y qué es bajo. El cuándo depende de las acciones de los actores individuales y se desconoce. Del mismo modo, la adición de alguna capacidad nueva también es intrínsecamente impredecible. Tenga en cuenta que sabemos que las cosas evolucionarán y el camino de la evolución (desde la génesis hasta la mercancía), pero no sabemos ni podemos predecir que los pasos individuales como este producto superarán a ese producto. Esto significa que un nuevo participante puede crear en cualquier momento un producto disruptivo que sustituirá a un mercado existente, pero una empresa no tendrá forma de determinar cuándo ocurrirá o qué será. Aunque esto sucede, en tiempos de paz, en tiempos de gigantes de productos, entonces tales cambios son menos frecuentes que el alboroto de cambios sostenidos. Hay excepciones y el iPhone de Apple que desbancó a la Blackberry es un buen ejemplo de este tipo de disrupción. Notaré que Christensen descartó el iPhone y, posteriormente, afirmó que no es un ejemplo de ello, en cualquier caso, este tipo de sustitución es impredecible. Igualmente, las excavadoras hidráulicas que las de cable entrarían en esta categoría. Son fáciles de analizar después del evento, pero casi imposible de determinar antes del evento. En estos casos, Lepore parece estar sobre una base firme.

Con sustitución de producto por utilidad, el qué y cuándo se puede anticipar. Sabemos que vamos a entrar en un estado de guerra, una explosión de sistemas de orden superior, la evolución conjunta de la práctica, la disrupción de los proveedores anteriores atrapados detrás de las barreras de inercia, etc. Las señales débiles y las cuatro condiciones (idoneidad, tecnología, concepto y actitud) pueden darnos una idea de cuándo sucederá. En cualquier caso, incluso sin las señales débiles, la transición a formas más industrializadas es inevitable si existe competencia. Entonces, podemos estar preparados. Un nuevo participante puede apuntar de manera más efectiva a este cambio para desbancar a otros. Sin embargo, también significa que un jugador existente puede montar una defensa de manera efectiva teniendo conocimiento previo del cambio y tiempo para prepararse. Afortunadamente para los nuevos participantes, Los niveles increíblemente bajos de conciencia de la situación que existen en la mayoría de la industria combinados con la inercia que enfrentan los operadores establecidos en términos de modelos comerciales existentes, prácticas desarrolladas, deuda tecnológica, normas de comportamiento, incentivos financieros, expectativas de Wall Street e interés propio son a menudo insuperables y, por lo tanto, el las empresas emergentes a menudo ganan cuando no deberían. Si bien el cambio es totalmente defendible (con muchas décadas de advertencia previa), las empresas no lo hacen. Esta forma de disrupción es completamente predecible y es aquí donde sobresale la teoría de Christensen. Las formas más industrializadas se consideran de menor calidad, no cumplen con los requisitos de desempeño y generalmente son descartadas por los titulares. Las expectativas de Wall Street y el interés propio a menudo son insuperables y, por lo tanto, las empresas emergentes a menudo ganan cuando no deberían. Si bien el cambio es totalmente defendible (con muchas décadas de advertencia previa), las empresas no lo hacen. Esta forma de disrupción es completamente predecible y es aquí donde sobresale la teoría de Christensen. Las formas más industrializadas se consideran de menor calidad, no cumplen con los requisitos de desempeño y generalmente son descartadas por los titulares. Las expectativas de Wall Street y el interés propio a menudo son insuperables y, por lo tanto, las empresas emergentes a menudo ganan cuando no deberían. Si bien el cambio es totalmente defendible (con muchas décadas de advertencia previa), las empresas no lo hacen. Esta forma de disrupción es completamente predecible y es aquí donde sobresale la teoría de Christensen. Las formas más industrializadas se consideran de menor calidad, no cumplen con los requisitos de desempeño y generalmente son descartadas por los titulares.

Por tanto, sigamos la evolución de un acto. Comenzamos (en la figura 130) con la aparición de alguna nueva actividad A [1]. Se encuentra útil y comienza a difundirse con ejemplos personalizados. A medida que evoluciona, los primeros productos comienzan a aparecer y saltamos una barrera de inercia desde la fabricación a medida hasta los productos ( punto 1). Obviamente, las empresas que han invertido en su propia solución personalizada argumentan que su solución es mejor, pero con el tiempo aumenta la presión y adoptan un producto. El acto continúa evolucionando con un flujo constante de productos más completos de «características» a medida que entendemos el espacio. A veces la progresión es sostenida pero a veces aparece un producto que sustituye a los ejemplos anteriores. Hay inercia en el cambio ( punto 2) de clientes y proveedores que invirtieron en la línea de productos existente. La cuestión es que no sabemos realmente si esta nueva línea de productos tendrá éxito, como tampoco Apple podría vencer a Blackberry u otros. Esta forma de alteración es impredecible. Alguien gana. Los gigantes de productos continúan creciendo hasta que finalmente el acto se vuelve adecuado para la provisión industrializada. Los nuevos participantes saltan la barrera primero ( punto 3) y esta barrera es significativa. Ese acto se ha establecido en muchas cadenas de valor y está muy relacionado con sus propias prácticas. Hay mucho rechazo de la versión industrializada, afirma que llevará mucho tiempo, pero el equilibrio puntuado muerde, los proveedores anteriores están luchando, las prácticas han evolucionado conjuntamente y la forma antigua ahora es un legado. Muchos proveedores anteriores comienzan la espiral de la muerte con la esperanza de recuperar sus días de gloria, su desaparición se acelera. Esta forma de disrupción era predecible, pero para la mayoría no lo era. Por supuesto, el mundo ha pasado a inventar cosas nuevas y novedosas construidas sobre estos componentes industrializados ( punto 4), aparecen nuevas formas de organización basadas en esas prácticas coevolucionadas. Ha surgido una próxima generación de futuros gigantes. Si los notamos depende de si el ciclo está localizado a una escala microeconómica en una industria específica o, en otros casos, el componente está tan conectado que parece a una escala macroeconómica. En cualquier caso, el ciclo continúa. Ba da boom. Bada Bing.

Figura 130 – Diferentes tipos de disrupciones

Lidiando con la disrupción

El problema es que no hay una forma de disrupción y, por lo tanto, no hay una forma de lidiar con ella. Las técnicas y métodos que debe utilizar varían. Desafortunadamente, si no tiene un mapa de su contexto y no comprende los patrones climáticos básicos, entonces no tiene muchas posibilidades de separar esto. Para la mayoría de las personas, todo es lo mismo y terminan enfrentándose a una disrupción altamente predecible sin ninguna preparación o planificación. En 2008, esto era común en la industria de la computación. Terminaría con muchos argumentos en los foros señalando que la computación en la nube (el cambio de producto a utilidad) era inevitable y no una cuestión de «si» sino de «cuándo» y de que «cuándo» comenzaba ahora. Explicaría los impactos y cómo se disrumpirían y la gente respondería con ejemplos de productos. comenzarían a discutir la situación actual con Apple vs Blackberry y cómo Blackberry podría contrarrestar. Estos no eran ni remotamente lo mismo. No mezcle el mundo impredecible de sustitución de producto contra producto con el mundo predecible de sustitución de producto por utilidad. En la figura 131, proporcioné tres tipos principales de disrupción y las características asociadas con cada uno.

Figura 131 – Manejo de la disrupción

De lo anterior: –

La génesis del vuelo motorizado fue con Félix du Temple de la Croix en 1857. ¡Qué! ¿No hay hermanos Wright? Bueno, esto vino más tarde, pero como mis primos estadounidenses se vuelven muy sensibles con este tema, pasaremos a mucho más tarde. Solo señalaré la ley del primero de Eliot Sivowitch: «cada vez que descubres quién fue el primero, más difícil miras encontrarás a alguien que fue más el primero», y por lo tanto, la primera bombilla eléctrica fue Joseph Wilson Swan, la persona que realmente voló Thomas-François Dalibard, una cometa en la noche que fue alcanzada por un rayo, y cuando se trata del teléfono, las travesuras del bar con los empleados de patentes, entonces tenemos una deuda con Elisha Gray. Se pueden tener conversaciones interminables acerca de este tipo de cosas.

Sin embargo, sigamos con los hermanos Wright que inventaron el vuelo motorizado para acabar con todas las guerras. Los primeros aviones vendidos al Ejército de EE. UU. En 1909 fueron aviones de observación y la idea común de la época era «Con el perfecto desarrollo del avión, las guerras serán sólo un incidente de épocas pasadas».No existía ninguna práctica asociada con los aviones, hubo cierta inercia en su adopción (similar a las preocupaciones británicas sobre la ametralladora antes de la Primera Guerra Mundial) y era notoriamente difícil predecir lo que sucedería. En lugar de que los aviones pusieran fin a todas las guerras porque ningún ejército podía obtener ventaja sobre otro (todos los movimientos podían observarse desde el aire), se produjo un camino de desarrollo bastante diferente y pronto se instalaron bombas y ametralladoras. Con la génesis de un acto como el vuelo motorizado, es difícil anticipar lo que podría cambiar y su única defensa es adaptarse rápidamente. En tales circunstancias, es esencial un sesgo cultural hacia la acción, es decir, responder rápidamente al cambio. Con el ejemplo de Apple vs RIM (es decir, Blackberry), existen características similares. Existen prácticas existentes, pero un tipo diferente de producto de teléfono inteligente no cambia esto significativamente. Una vez más, la principal forma de reaccionar es detectar el cambio rápidamente (a través de la exploración del horizonte) y haber desarrollado una cultura con un sesgo hacia la acción. Este tipo de cambios son muy difíciles de defender. En el caso de la computación en la nube, hubo altos niveles de inercia y coevolución de la práctica que abordar. Sin embargo, el cambio fue muy predecible y trivial para defenderse. A pesar de esto, la mayoría no reaccionó.

Algunos pensamientos finales

Hemos cubierto mucho en esta sección, desde el refinamiento del ciclo de paz, guerra y maravilla hasta la introducción de diferentes patrones climáticos, la manera en que las organizaciones evolucionan y las diferentes formas de disrupción. Hay un par de cosas que quiero mencionar en particular.

¿Existen realmente los estados de paz, guerra y maravilla?
No, es solo un modelo y todos los modelos están equivocados. El modelo parece predecir efectos secundarios como el cambio organizacional, se desarrolla a partir de primeros principios de competencia y parece haber un precedente histórico. Sin embargo, no es más que una apariencia en este momento hasta el momento en que pueda confirmar los puntos futuros de industrialización e incluso entonces todavía tengo la pregunta de si eso fue solo suerte.

¿Los estados simplemente efectúan actividades individuales en las industrias o podrían tener un efecto más amplio?
El efecto del ciclo depende de qué tan conectados estén los componentes. Si están involucrados en muchas cadenas de valor, esto puede tener un efecto macroeconómico pronunciado. Al considerar los sistemas económicos, tenemos que mirarlos como lo hacemos con los sistemas biológicos y considerar cómo reacciona un ecosistema a un cambio y cómo la competencia impulsará ese cambio en todo el sistema.

¿Podemos anticiparnos al cambio organizacional?
Sabemos aproximadamente cuándo deben ocurrir tales cambios (a partir de señales débiles), aunque no podemos detallar cuál será el impacto, como en si aparecerá una nueva doctrina o qué doctrina se refinará. La dinámica de la población en las empresas no es un ejercicio trivial debido al sesgo inherente en las preguntas y respuestas. Sin embargo, al menos podemos decir algo razonable sobre el proceso de cambio y su probabilidad.

¿La vida se acelera?
Ciertamente, la evolución de los actos parece haberse acelerado, pero no lo confunda con una mayor tasa de innovación. Es muy cuestionable si nos hemos vuelto más innovadores como especie, aunque ciertamente no podemos confiar en cosas novedosas para crear un diferencial por mucho tiempo. Además, tenga cuidado de no confundir puntos de industrialización múltiples y coincidentes con un cambio general de velocidad.

También hay una serie de patrones climáticos que mencioné y que vale la pena señalar.

La evolución de un mecanismo de comunicación puede aumentar la velocidad de evolución en general. No solo no se puede medir la evolución en el tiempo, sino que la velocidad de la evolución no es constante en el tiempo.
La inercia aumenta con el éxito pasado. Tenga cuidado con la inercia, crecerá y lo tentará a alejarse del cambio incluso cuando deba hacerlo.
La inercia mata . Rara vez es la falta de innovación lo que te lleva al éxito pasado.
El cambio no siempre es lineal . No todos los cambios son suaves y progresivos, algunos son muy rápidos y tenga cuidado de no quedar atrapados por un pasado lento.
Los cambios de producto a utilidad tienden a exhibir un equilibrio puntuado. Probablemente uno de los momentos más peligrosos o la mayor oportunidad dependiendo de si es un titular o un nuevo participante.
Hay muchas formas diferentes de disrupción (dos clases generales son predecibles frente a no predecibles). No caiga en la trampa de pensar que todas las disrupciones son iguales.
Un punto de «guerra» está asociado con el cambio organizacional. No son solo las cosas las que evolucionan, sino organizaciones enteras.

He marcado todos los patrones que hemos cubierto hasta ahora en naranja en la figura 132.

Figura 132 – Patrones climáticos

Un ejercicio para el lector

Lo primero que me gustaría que hiciera es mirar la figura 124, el cambio de la generación tradicional a la siguiente , y determinar de qué tipo es su organización. ¿Está adoptando esos principios o hay alguna razón específica del contexto por la que no puede? ¿Has desafiado esto?

La segunda cosa que me gustaría que hicieras es mirar tus mapas, empezar a considerar qué tipo de inercia podrías enfrentar al cambiar el contexto. Utilice la figura 129, clasificando la inercia , como guía.

Por último, quiero que intente descubrir componentes en sus cadenas de valor que están a punto de industrializarse y cambiar de formas de producto. Pregúntese ¿está preparado para un cambio tan rápido? ¿Qué planificación tienes? ¿Cómo lidiarás con la inercia?

Capítulo 10 – ¡No esperaba eso!