La necesidad de cubrir el role del estratega
Hay muchas empresas que no necesitan nombrar a nadie como «jefe de estrategia», «Chief Strategy Officer» o cualquier otra cosa. Simplemente el director de la organización, el CEO, o quien está al mando tiene muy claro como articular, comunicar y ejecutar una estrategia en su organización.
Esto es lo natural que la estrategia venga de la línea jerárquica de la empresa. Pero no siempre es así, hay algunos motivos por los que esto no ocurre así.
Crecimiento exponencial de una organización
Una pequeña empresa con un valor diferenciador claro que se pone a competir en un mercado y que en pocos años pasa de X trabajadores a triplicar o más ese número (3X). De repente el fundador de esa empresa se encuentra con un problema por el cual tiene en su cabeza una empresa de X, pero no es capaz de gobernar una empresa de 3X (por falta de tiempo, de experiencia, de visión, lo que sea).
Es una organización joven, en la cual la madurez de su cultura brilla por su ausencia o solo cala en las personas que trabajan directamente con el fundador, y este sigue pensando en sus acciones tácticas no más allá de si mismo. Esto es difícil de detectar, y normalmente cuando se da uno cuenta es algo tarde. Pero más vale tarde que nunca.
En este caso, es momento de pedir ayuda fuera, ya sea en términos de formación, de capacitación, o contratando a alguien del sector que tenga esta experiencia de gobernar una empresa de 3X.
Adquisición de una empresa
Si estamos en una gran organización que realiza la adquisición de otra empresa, más pequeña, que inicialmente tiene encaje en la cultura, pero que se quiere hacer que la integración de esta empresa adquirida sea lo más rápido y fructífera posible, entonces la necesidad de enfocarnos en como articular la estrategia de manera común es algo interesante de tener en cuenta, y asignar a alquien como estratega es algo que, bien ejecutado, resultará beneficioso.
El CEO de una gran empresa tiene claro sus ideas, sus convencimientos y sus exposición a los dueños de la empresa. Él sabe, en la mayoría de los casos, como definir una estrategia, lo que pasa es que no tiene tiempo para llegar a cada rincón de su organización por si mismo, sino que para ello pone en marcha acciones para que eso ocurra.
Los dueños de la empresa lo imponen
Esta imposición no es directa ni amable, no empieza con una conversación con el CEO donde le dicen: «asigna a un estratega», comienza con la destitución del mismo y con el nombramiento de otro CEO. El nuevo capitán del barco mira que es lo que tiene entre manos y decide que este aspecto estrategico es algo que tiene que impulsar en todos los rincones de su barco, y así es como decide que tener un estratega que le guíe es una cosa positiva para la organización, y digámoslo abiertamente: para él.
Cual no es el role del estratega
La estrategia no es responsabilidad de un especialista, es responsabilidad del CEO y de cada responsable de esa empresa.
El trabajo de un estratega no es descubrir las opciones de negocio de una situación dada, ni planificar las acciones estratégicas de cada departamento, ni decirle a nadie que tiene que hacer.
Hay muchas empresas de consultoría que tienen muy buenos consultores con experiencia en todas y cada una de las industrias existentes. Todos estos consultores han aprendido una serie de marcos de trabajo, los cuales ponen en práctica de una manera ajena a lo que la empresa necesita realmente. Esto produce unos cambios traumáticos en las organizaciones que a veces son muy positivos, pero que otras veces son devastadores. Especialmente cuando se contrata a la consultora inadecuada, envían a personas sin experiencia, o los incentivos perversos hacen que lo mejor es que las cosas se retrasen o se compliquen más para que sigas necesitando de los servicios de dicha consultora.
Yo planteo estas preguntas:
- ¿tiene la consultora el conocimiento de mis problemas?
- ¿saben que cultura impera en la empresa?
- ¿son ellos los adecuados para definir hacia donde ir?
- ¿quien definirá los cambios de estrategia cuando las cosas cambien y la consultora no esté?
- ¿puedo permitirme estos servicios de consultoría durante mucho tiempo?
- ¿estoy dispuesto a darle esta responsabilidad de definir la estrategía?
- ¿cómo puedo integrar lo aprendido al trabajar con la consultora en mi organización?
- ¿lo que ofrece la consultora es un producto a medida o algo a lo que yo me tengo que adaptar?
- ¿esa adaptación está encubierta en forma de «es que son las buenas prácticas de la industria», pero realmente no me conviene? ¿o si me conviene?
El emprendimiento empresarial es una responsabilidad que va acompañada de mucha incertidumbre, de un trabajo de liderazgo y de detalle por muchas cosas que cuya dirección no se puede delegar.
Cruzar el río sintiendo las piedras
Simon Wardley
En la definición, comunicación y ejecución de la estrategia hay que entender que esta es la correcta, y estar convencido de lo mismo. El CEO y la línea de reporte hacia abajo son las personas que tienen que tener, cada uno en su posición, la responsabilidad de definir en detalle que hacer, como hacerlo y comunicar con el convencimiento adecuado al resto de la organización hacia donde tienen que ir todos juntos. Convencimiento, repito la palabra: convencimiento. Definir como salir a torear en una plaza a un murlaco de 500 kilos y después darle el plan a otro, no es lo mismo que ponerse la montera y salir a por el bicho. Hay muchos detalles que hay que aprender a la hora de acercarse a un toro de 500 kilos y salir vivo de esa situación.
El que tiene las manos manchadas de grasa por estar en el trabajo, si tiene la perspectiva de las cosas adecuadamente, es el mejor posicionado para poder definir la estrategia de su ámbito de responsabilidad.
El role del estratega no es definir la estrategia, no es decirle a las personas que tienen que hacer en términos de dirección de la empresa, no es hacer un trabajo concreto sobre «estrategia» en un contexto que no conocen al detalle. El role del estratega es otra cosa.
El role del estratega
Si necesitas impulsar la capacidad estratégica de tu organización, quieres reajustar cosas en ese ámbito, de una manera sostenible e involucrando a los responsables de cada unidad de negocio, lo mismo esta definición de las responsabilidades del estratega te pueden interesar:
Las principales responsabilidades del estratega:
- Facilitar la creación de la estrategia
- Coordinar la creación de la estrategia
- Vigilar que existe coherencia en la estrategia
- Medir la calidad de las opciones que se toman
1. Facilitar la creación de la estrategia
El ejercicio de crear una estrategia es un proceso en si con sus etapas y con muchas consideraciones que hay que tener en cuenta. Normalmente un CEO o un alto cargo de una organización sabe como hacer estas cosas, o puede aprenderlas al final de unas jornadas maratonianas, pero normalmente no tiene tiempo.
La ayuda de una persona que le ponga encima de la mesa las preguntas correctas en la etapa de definición o redefinición de la estrategia es la manera en que el CEO puede verbalizar sus intenciones, sus convencimientos, sus dudas y, en definitiva, sus pensamientos.
A lo largo de este proceso, analizando, descartando, concretando, se pueden llegar a elecciones y decisiones que sean la línea de trabajo de la organización.
2. Coordinar la creación de la estrategia
Es una falacia pensar que el pensamiento estratégico existe solo en las altas esferas de una organización, y que el resto de la organización solo se centra en la ejecución.
La necesidad de definir opciones y tomar la decisión de elegir una, de definir como ponerla en marcha y como involucrar a todo el equipo existe en toda la organización.
Esto ocurre a nivel corporativo, en las unidades de negocio verticales, en los departamentos de finanzas, recursos humanos, compras, etc, en los departamentos de cada unidad de negocio, en los equipo de desarrollo de producto, en los equipos de mantenimiento de servicio, en los equipos de ventas… en todos los rincones de la organización debe haber pensamiento estratégico: intención, determinación, perspectiva, buen hacer y convencimiento de hacia donde llevar la organización de la que uno es responsable.
Aparte de eso, las empresas no viven en una burbuja a salvo del mundo, al contrario, hay muchos patrones climáticos y otros aspectos externos que pueden provocar la necesidad de cambiar ciertos aspectos de nuestra estrategia en mayor o menor medida. Esta sensibilidad por el cambio y entender el momento en el que hay que adaptarse es fundamental y el pensamiento crítico y estratégico puede ayudar.
Todo esta coordinación, en organizaciones grandes, es un reto nada sencillo.
La labor del estratega haciendo llegar a todos los responsables de algo de aspectos como:
- Un lenguaje común,
- Alternativas para el analisis y evaluación de opciones.
- Ayudar a identificar y comunicar los elementos del contexto en el que se trabaja.
- Proponer formas de articular los cambios de una manera adecuada.
- etc.
Para hacer esto, las labores de coordinación de creaciones de la estrategia habría que dotar a la organización de muchas cosas, que dependiendo de lo que se quiere hacer pueden ser más o menos. Propongo una lista indiscriminada de cosas, «recorta» o «añade» lo que necesites.
Procesos:
- Crear una estrategia de como poner en marcha la coordinación de la estrategia en una organización.
- Crear un mapa de procesos que detalle las etapas de la creación de una estrategia.
- Definir los procesos del mapa estratégico.
- Poner en marcha estos procesos priorizando con respecto al plan de despliegue y medir su impacto.
Personas:
- Identificar las personas en la organización que tienen sentido «sensato estratégico».
- Trabajar indicidualmente con los principales líderes de la organización a realizar el trabajo de la definición de la estrategia (role de facilitador), ajustado a su entorno de responsabilidad.
- Involucrar al departamento de comunicación, marketing o quien corresponda para ayudar en la generación de comunicaciones concretas que los responsables tengan.
- Ofrecer formación de distintos niveles: nivel básico, nivel medio, personalizada.
Herramientas:
- Un entorno de divulgación de información acerca del marco de trabajo del léxico usado en la organización.
- Un entorno de trabajo donde poder poner dudas, preguntas, para facilitar el camino de trabajo de cada persona involucrada en estos aspectos estratégicos.
- Plantillas con esquemas, conceptos y otra información que ayude a las personas a escribir sus pensamientos de una manera ordenada.
- Vigilar que existe coherencia en la estrategia
Algún lector podrá decir: esto es como una Oficina de proyectos!!! Si, tiene ciertas similitudes con una PMO.
3. Vigilar que existe coherencia en la estrategia
Aquí hay muchas cosas a considerar, la primera es la instauración de un leguaje común. Esto es sencillo de decir y difícil de hacer. Cada departamento tiene su propio lenguaje, su código de comunicación, su manera de llevar las cosas a cabo (doctrinas imperantes en un entorno dado). Aquí el liderazgo de las personas al mando de la organización es clave: que estas personas adopten el lenguaje establecido y que demanden a las personas que les reportan del uso del mismo (porque sino es así «no te entiendo») es fundamental para que esto cale en la empresa.
La segunda consideración es los conflictos que haya entre organizaciones. En cualquier entorno debe existir una separación de roles clara y para lidiar con ella y hacer que las cosas funcionen de manera dinámica, es necesario que exista una «tensión positiva» entre las organizaciones por la cual, el hecho de ceder y de atender no solo nuestros intereses, sino también los del otro, es una labor fundamental. Esto no ocurre cuando se despliega un marco de trabajo de aspecto estratégico, esto existe ya de por si antes y hay que lidiar con ello: rechazo al cambio, deseo de ganar por ganar, defensa de reinos de taifas y un largo etcétera. Aquí de nuevo, el role del estratega es el de ser un facilitador, y donde el responsable de cada organización trata esos conflictos.
4. Medir la calidad de las opciones que se toman
Cuando un estratega entra por la puerta de una empresa, en ella se toman decisiones, acertadas o no. Desde el CEO y yendo aguas abajo en la jerarquía, esto ocurre: ahora bien, ¿cómo es la calidad de esas decisiones? ¿se conoce bien el contexto de un problema dado? ¿se analizan bien las opciones existentes? ¿se define bien la comunicación a la organización?
Hay muchas cuestiones que es interesante ir midiendo, para ver el impacto positivo o negativo de las cosas que se hacen. Es muy complicado establecer KPIs en este sentido, pero si se puede ver en el comportamiento de las organizaciones como este tipo de pensamiento estratégico, basado en unos principios y lenguaje común impregnan en mayor o menor medida a una organización.
Para terminar
Hay muchas cosas aldededor de la estrategia; definir el role del estratega y entender su función principal es vital para que la organización no se confunda. Como siempre, en esto el liderazgo imperante en la organización es fundamental.