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“Aquí hay uno que hice antes” es la dieta básica de los programas de televisión cuando se enfrentan a la posibilidad de que algo salga mal. Las manifestaciones son siempre un negocio arriesgado. En el caso de este libro, doblemente. Quiero dejarte suelto en un escenario, pero, por desgracia, ni siquiera estoy allí para corregir las cosas si todo sale mal. Para manipular las probabilidades ligeramente a mi favor de un resultado beneficioso, antes de llegar al escenario (capítulos 12 y 13), voy a cubrir algunos aspectos del mapeo con un poco más de detalle. Esto es algo malo porque estas ideas frescas en tu mente pueden crear un sesgo que es exactamente lo que estoy esperando. Estoy señalizando la respuesta antes de que lleguemos allí. Es lo más cercano que pude llegar a «Aquí hay uno que hice antes» sin escribir la respuesta primero.

Sin embargo, para que el ejercicio siga siendo un desafío, me he tomado la libertad de ocultar las pistas a lo largo de este capítulo, que se entremezcla con muchos conceptos útiles pero no directamente relevantes en una mezcla heterogénea de lo ligeramente útil. Los conceptos que examinaremos son sobre la oportunidad de cambio, los problemas con los contratos, las mentiras comunes que nos decimos a nosotros mismos y cómo dominar la estrategia.

Oportunidad de cambio

Las actividades, las prácticas, los datos y el conocimiento evolucionan y coevolucionan en un proceso que no siempre es fluido o continuo. En el capítulo 10, cubrimos el ciclo de la paz, la guerra y las maravillas y cómo los gigantes anteriores en una fase de producto pacífica de competencia pueden ser superados por nuevos participantes en la «guerra». Es probable que esos nuevos participantes se establezcan para convertirse en los titanes de esa industria. El aspecto más interesante de este ciclo está en el cambio ( punto 1 en la figura 133) entre los dos estados de paz y guerra y es aquí donde nos centraremos.

Si bien el acto (por ejemplo, la informática) puede entenderse bien, esta transición (por ejemplo, el cambio de la informática de productos como servidores a servicios públicos como la nube) provoca una gran confusión porque la naturaleza del acto está cambiando: nos estamos moviendo de un mundo de constante diferenciación de características a un mundo de operaciones de volumen suficientemente bueno. Este cambio se ve agravado por prácticas coevolucionadas (como DevOps), nuestra inercia hacia él, la sorprendente velocidad a la que ocurre y los intereses creados que suelen difundir todo tipo de miedo, incertidumbre y duda.

Figura 133 – Una época de cambio

Detrás de la confusión, lo que está ocurriendo fundamentalmente es el surgimiento de nuevos estándares, la optimización de facto de un mercado y un cambio hacia las materias primas. Esto no significa que no haya alternativas disponibles, a menudo tenemos una batalla por estándares, por ejemplo, corriente alterna vs corriente continua en las «guerras de la electricidad» o VHS vs Betamax para estándares de grabación de video. Sin embargo, es la adopción del mercado y los efectos de la red los que elegirán al ganador y enviarán a otros al nicho de la historia. Es importante comprender que en las primeras etapas todo está en juego.

Alternativas en Cloud Computing

Cuando Amazon lanzó EC2 (su entorno de cómputo de utilidad) en 2006, hice varias llamadas a ejecutivos de empresas de hardware tradicionales y les ofrecí ayudarles a configurar un servicio competitivo utilizando nuestra tecnología Borg, un conjunto de herramientas que habíamos utilizado para proporcionar Máquinas virtuales bajo demanda dentro de mi propia empresa. Confiaba en que podríamos emular fácilmente las API de Amazon y, aunque estábamos detrás del juego en algunas áreas, estábamos por delante en otras. Abrumadoramente, no hubo interés y las reuniones de pareja (es decir, dos) que logré organizar siempre terminaron con el mismo resultado: «¿cómo nos ayudará esto a vender más servidores?»

Me gustaría decir que en 2008 la actitud había cambiado, pero no lo había hecho. A finales de 2008, en el primero de muchos viajes de este tipo, volé a los EE. UU., Conocí a varios ejecutivos, les dije que todo su negocio de hardware se perdería, les mostré cómo al crear un mercado de clones de AWS y crear una guerra de precios podría aprovechar una limitación que tendría Amazon en la construcción de centros de datos y utilizarla para fragmentar el mercado impulsando la demanda más allá de la oferta. Expliqué por qué no harían esto debido a la inercia existente y por qué perderían la guerra. La falta de interés era más que palpable, era desdeñosa. Amazon no se consideraba una amenaza, sino un pececillo y solo un «loco» pensaría lo contrario. Parafraseando lo que me dijeron, estas empresas estarían «haciendo algo en el futuro en ese mercado, creando sus propios estándares y quitando esta industria a Amazon si alguna vez se volvía serio ”, lo que me aseguraron que no sería así. En todas las palabras, excepto en palabras reales, el mensaje era claramente “vete, niño pequeño, y deja que los adultos se ocupen de esto de manera responsable”. El aire estaba siempre lleno de interminables pronósticos de su propia grandeza futura junto con el viejo tropo de «¿cómo venderán tus cosas más servidores?»

La verdad sea dicha, me sentí como el niño travieso que señala al Emperador y dice «no tiene ropa». Era como mirar a los generales a la cara y decirles que ordenar a las tropas que siguieran caminando hacia el norte por un acantilado no era una buena idea y recibir una suave palmadita en la cabeza o un pellizco en las mejillas con la amable carcajada de «caminar hacia el norte es lo que hacemos! «

El problema con la evolución en los negocios es que la amenaza es mucho mayor de lo que la mayoría cree debido al equilibrio puntuado y la rápida velocidad del cambio. Puede crear un gran ecosistema rápidamente, lo que significa un esfuerzo muy centrado en la creación de un mercado basado en algún tipo de estándares abiertos o puede cooptar y eventualmente aspirar a poseer el estándar. Lo que no puede darse el lujo de hacer es perder el tiempo, dormirse en los laureles o intentar crear otra solución de producto diferenciada para competir contra la evolución. Desafortunadamente, esto es exactamente lo que sucedió. Las empresas que perdieron la guerra de la nube tenían toda la ventaja: tenían las finanzas, las habilidades, el talento, el alcance, la marca y todo lo que posiblemente quisieras para ganarla. Eran como generales a cargo de enormes ejércitos modernos que se enfrentaban a un David armado con una honda y una ametralladora.

La guerra de la nube en la infraestructura se perdió no debido a alguna capacidad de ingeniería mágica de Amazon, sino debido al fracaso ejecutivo de los gigantes del pasado. Cada uno de ellos podría haber ganado la guerra con facilidad. Cuando finalmente actuaron, ya era demasiado tarde, con muy poca inversión y, a menudo, en la dirección equivocada debido a una preocupación por lo que querían (“vender servidores”) y no por lo que necesitaban sus usuarios. Pero los usuarios también tuvieron inercia ante este cambio y en un acto un tanto trágico de desesperación se aprovechó de este. Los gigantes del pasado habían encontrado su momento Kodak.

El momento de la nube de Kodak

Cuando Kodak finalmente superó su propia inercia hacia el cambio a las imágenes digitales, resolvió el conflicto con su negocio de cumplimiento tradicional promoviendo la idea de la impresora fotográfica digital. ¡Traerían la realización de la impresión fotográfica en este mundo digital! Se derrumbó porque los usuarios empezaron a compartir imágenes y pasaron por alto el objetivo de la foto tradicional. En el mundo de la nube, este mismo trágico error se ha creado con la nube privada. ¡Le brindaremos todos los beneficios de las operaciones de volumen con componentes básicos a través de un proveedor público, pero utilizando hardware empresarial personalizado para sus necesidades y ejecutándose en su propio centro de datos! En otras palabras, planearon traer «servidores de venta» a este mundo de servicios públicos.

Ciertamente, la nube privada tiene algún mérito para lidiar con la inercia (es decir, a menudo preocupaciones de seguridad injustificadas), pero en el mejor de los casos, esta es una jugada de transición. Es de corta duración y no es el final del juego. Lamentablemente, incluso hoy, en 2017, hay personas que sostienen que el futuro es una combinación híbrida de nube pública y privada. No lo es, nunca lo ha sido. El futuro siempre ha sido un híbrido de múltiples nubes públicas. Pero, ¿por qué múltiples nubes públicas? La primera preocupación es la resiliencia, que se resuelve a través de prácticas coevolucionadas como los sistemas distribuidos y el diseño para fallas. Ahora, múltiples nubes públicas no necesariamente significan múltiples proveedores de nubes públicas. Puede usar varias regiones de Amazon o zonas de disponibilidad y ese es un modelo híbrido. La decisión de utilizar varios proveedores es un intercambio entre el riesgo de que un solo proveedor falle,

Dentro del ecosistema de Amazon, el coste de cambiar entre regiones es bajo, su poder de negociación es relativamente débil, pero puede mitigar los riesgos diseñando en muchas zonas. Para muchos, esto es más que adecuado. Cuando necesita hacer un esfuerzo adicional y combinar varios proveedores públicos, entonces está incurriendo en un mayor coste de cambio no solo a través de cualquier movimiento de datos, sino también de cualquier cambio en la compatibilidad sintáctica o semántica de las API. La compatibilidad sintáctica simplemente significa que las API tienen la misma estructura y forma. Semántica significa que operan de la misma manera. Sin esta compatibilidad, las herramientas de gestión que funcionan con una podrían no funcionar con otra y eso conlleva un costo de transición.

Para reducir este coste, entonces desea múltiples proveedores públicos que sean interoperables o herramientas de administración que cubran ambos. Pero las herramientas de gestión solo pueden cubrir ambos ofreciendo el mínimo común denominador, es decir, los factores comunes entre ambos. A menos que tenga una forma de garantizar la interoperabilidad, el cambio genera un costo adicional más allá del movimiento de datos a través de costos de transición o alguna pérdida de funcionalidad útil. Pero el cambio sigue siendo deseable en términos de poder de negociación y garantizar precios competitivos en un mercado. Estas son las compensaciones que debe considerar. Bueno, en la práctica, no es así. No existe un mercado interoperable y competitivo entre múltiples proveedores. En cambio, hay un continente (Amazonas), algunas islas importantes y luego muchos atolones pequeños, la mayoría de los cuales se están hundiendo rápidamente en el mar.

Si vuelvo al plan de Zimki (figura 134), junto con la creación de modelos de ecosistema alrededor de una plataforma sin servidor, también pretendíamos crear un mercado de proveedores de plataformas y esperábamos un mercado de proveedores de infraestructura. Vale la pena hacer una distinción aquí. Tiene un ecosistema de consumidores (como en empresas o personas que utilizan su componente), un ecosistema de proveedores (como en empresas o personas que proporcionan componentes para su uso) y un mercado (de consumidores y proveedores en torno a un componente). Estos no son lo mismo.

Figura 134 – ¿Mercado o ecosistema o ambos?

En el caso anterior, nuestro objetivo era construir un ecosistema de consumidores alrededor de nuestra plataforma como servicio, es decir, esperábamos que muchos otros consumieran nuestro componente permitiéndonos ejecutar ese modelo de “innovación-apalancamiento-mercantilización” y percibir cambios futuros. También teníamos como objetivo proporcionar un mercado de proveedores (es decir, permitir que otros se configuraran como actores de la plataforma) para superar las preocupaciones sobre la dependencia de un solo proveedor. Para lograr esto, habíamos anunciado el código abierto de Zimki junto con los servicios de prueba para permitir que otros se convirtieran en proveedores de Zimki.

Sin embargo, en nuestra cadena de valor, también consumimos componentes de infraestructura de otros y, por lo tanto, fue una ventaja para nosotros (por razones de competencia de precios) que nuestro ecosistema de proveedores consistiera en un mercado competitivo con interoperabilidad y fácil cambio entre ellos. Teníamos la intención de lograr esto mediante el código abierto de Borg (nuestro juego de infraestructura) que cooptaría las API de cualquier proveedor de servicios públicos importante si apareciera. De ahí mis primeras llamadas telefónicas a esos ejecutivos que se ofrecieron a proporcionarles un competidor de Amazon.

El código abierto de una tecnología no solo permite que ese componente evolucione rápidamente, sino que también puede ayudar a crear un mercado interoperable con el cambio de proveedores, especialmente cuando se combina con servicios de prueba. La última parte es crucial, ya que siempre existe el peligro de que los proveedores intenten diferenciarse con las características de un mercado de productos básicos creando lo que se conoce como un dilema colectivo del prisionero: todos debilitan su propia posición y la de los demás a través del interés propio. Desafortunadamente, aunque este era mi plan en 2005, todo el proyecto había sido aniquilado en 2007 por no ser “el futuro”. Para cuando los ejecutivos de hardware finalmente se despertaron y comenzaron a jugar un juego de código abierto en torno a OpenStack en 2010, invirtieron demasiado poco y demasiado tarde.

Es agua debajo del puente, pero si los competidores hubieran reaccionado más oportunamente, hubieran invertido lo suficiente, se hubieran centrado en apropiarse de las API, hubieran creado una guerra de precios para impulsar la demanda más allá de la oferta debido a la restricción de Amazon, entonces podríamos haber visto un mercado vibrante de muchos proveedores. En cambio, hemos visto no solo la industrialización de la infraestructura informática a los servicios públicos, sino también la centralización hacia Amazon. Este es otro punto a destacar en esta triste historia. La industrialización no significa necesariamente centralización. Lo que significa es una estandarización de facto. La cuestión de si algo centraliza o descentraliza está influenciada por otros factores más allá de la evolución, incluido el juego ejecutivo.

La razón por la que Amazon domina el mercado es que ha jugado bien, mientras que la mayoría de los ejecutivos de la competencia han fracasado a pesar de todas sus ventajas. Del mismo modo, esta no es una situación permanente. Puede surgir un mejor conjunto de actores (por ejemplo, de China) y hacer que el mercado se descentralice. Sin embargo, el juego se vuelve mucho más difícil una vez que se establece un estándar y han surgido los vencedores de la guerra. El momento de cambiar a los jugadores y jugar bien el juego está en la superposición entre los estados de paz y guerra durante el cambio de producto a utilidad. Si te pierdes esto, cambiar el juego de nuevo requiere una sangrienta batalla de desgaste para desbancar a un titán, un juego del último hombre en pie y, a menudo, intriga política. Es poco probable que aquellos que perdieron tan espectacularmente esta batalla tengan la habilidad de ganar una guerra de desgaste como esta.

En el caso de la infraestructura, este cambio de la paz a la guerra ya pasó y los vencedores han surgido. Para el mundo de las plataformas «sin servidor», estamos en medio de este cambio en este momento. La guerra ha sido furiosa pero pronto terminará. Para 2020, probablemente deberíamos saber quiénes serán los ganadores y los perdedores.

La oportunidad en un mapa se puede encontrar en varios lugares. Desde la génesis de la novela o la provisión de necesidades insatisfechas o la diferenciación de un producto o el tiempo de transición de un estado (por ejemplo, la paz) a otro (por ejemplo, la guerra) – ver figura 135.

Figura 135 – Oportunidad y cambio

Los mapas no le dirán qué camino debe tomar, pero son una guía para ayudarlo a conversar y decidir.

El problema con los contratos

Los contratos como los planes suelen ser la pesadilla de mi vida. No es que no tengan un uso, lo tienen en términos de establecer expectativas. Desafortunadamente, por alguna razón que aún no he comprendido, la gente tiende a invocar propiedades místicas en torno a los contratos. Tienden a creer que el contrato o plan representa una realidad predicha: «Si está en el contrato, entonces debe suceder como está escrito» . Esto es seguido rápidamente por decepción y disputas cuando no es así. Pero seguramente, ese es el punto del contrato: «¡queremos saber qué se está entregando!»

Para explicar por qué ese principio es el problema, usaré un ejemplo para una plataforma de comunicación para una gran organización con una fuerza laboral distribuida que a menudo trabajaba en eventos. Esta organización contaba con un plan detallado de la plataforma de comunicación, una especificación exhaustiva (cientos de páginas) y una división del sistema en lotes para la contratación. Todo parecía muy sensato. Sin embargo, como es mi estilo habitual, cuando conocí al equipo por primera vez, hice la pregunta: «¿Qué necesita el usuario?»

Las respuestas fueron algo elusivas y tenues. Se consideró que las respuestas estaban en las páginas de la especificación pero no estaban a la mano. Nadie los había juntado. Entonces, pasamos unas horas y mapeamos el sistema (ver figura 136). Las necesidades básicas del usuario eran la comunicación de dispositivo a dispositivo (por ejemplo, «Necesito decirle a Joe que recoja una caja»), señalar varios puntos (por ejemplo, «Necesito decirle a todo mi equipo que venga a Sheffield»), función de emergencia (por ejemplo, “Necesitamos más personal en este evento”), programación (p. Ej., “Necesito saber a dónde ir a continuación”) para varias aplicaciones, grabación de video e incluso un uso simple como teléfono.

Figura 136 – Plataforma de comunicación

Para hacer que el sistema fuera manejable, la organización lo había dividido en lo que consideraba contratos razonables basados ​​en general en el valor financiero y otras características. Sin embargo, cuando superpuse esos “lotes” de contratos en el mapa, surgió un problema obvio. Un lote conocido como “C” era muy amplio e incluía artículos industrializados y otros altamente especializados, a menudo hechos a medida (ver figura 137).

Figura 137 – Problemas con la subcontratación

¿Por qué es esto un problema? Supongamos que aplicamos un contrato de subcontratación al lote «C» para la entrega según alguna especificación. Obviamente, queremos saber qué se está entregando, por lo que nos esforzamos en escribir la especificación. Tenemos algún tipo de proceso de licitación competitivo por el que pujan muchos proveedores potenciales.

Esperamos que los proveedores intenten naturalmente ser competitivos en sus ofertas. Sin embargo, para hacerlo, los proveedores deben gestionar sus propios riesgos. Uno de los riesgos es el cambio de especificación. Por ejemplo, si me pidieran que hiciera una oferta para proporcionar 10 toneladas de oro y gané el lote a un precio competitivo, entonces sería por entregar 10 toneladas de oro y no 10 toneladas de platino o 10 toneladas de diamantes. Si cambias la especificación, te cobraré.

En cualquier sistema regido por dichos contratos y especificaciones, habrá un proceso de control de cambios, ya que es razonable que si cambiamos de opinión, incurramos en el costo de esto. Estos procesos de control de cambios tienden a ser onerosos y costosos porque están diseñados para minimizar el cambio y cumplir con las especificaciones. Incluso un simple cambio puede implicar la reescritura de la especificación, el análisis de impactos y muchos otros pasos que se suman a costos considerables.

Pero mire nuevamente el mapa de arriba y, en particular, el lote «C». Algunos de los componentes están industrializados, lo que significa que es poco probable que cambien y son adecuados para este enfoque de contrato. Podemos especificar lo que queremos aquí. Sin embargo, algunos de los componentes están más cerca del espacio inexplorado. No sabemos lo que queremos aquí, nadie lo sabe. Estos componentes cambiarán e incurriremos en ese coste de control de cambios. El problema es que estamos aplicando un principio de «queremos saber qué se está entregando» a los componentes que no podemos saber qué se va a entregar. Lo único que podemos garantizar con esas actividades personalizadas es que cambiarán. Estamos condenados a invocar el costoso proceso de control de costos de cambios en el momento en que se firma el contrato. El coste se disparará y se producirá una disputa.

Déjame ser claro como el cristal. Podemos anticiparnos a la disputa aunque aún no hayamos comenzado. También puedo decirles que algún idiota de una consultora le dirá que la solución a este problema para proyectos futuros es «una mejor especificación». Esto no solo aumentará los costes al tratar de describir lo desconocido, sino que también repetirá el mismo error de los costes de control de cambios al tratar de definir lo desconocido. Desafortunadamente, sin mapear el entorno y superponer la estructura del contrato, no podrá encontrar este problema hasta que lo encuentre, es decir, después de que se firmen los contratos. Los documentos de especificaciones y los diagramas de procesos comerciales no le brindan el conocimiento de la situación que necesita para una contratación sensata.

En 2008, comúnmente vería este problema. La subcontratación ya tenía mala fama, pero en realidad el problema no es la subcontratación, ni siquiera los contratos, es la forma en que aplicamos estos enfoques en sistemas muy amplios que contienen componentes industrializados y, a menudo, novedosos. Hay una forma mucho mejor de lidiar con estos sistemas.

FUEGO (FIRE)

Un caso digno de elogio en los negocios es el trabajo verdaderamente maravilloso del teniente coronel Dan Ward. Si nunca ha leído FIRE o el ciclo de simplicidad, deje de hacer lo que esté haciendo (es decir, lea esto) y vaya a leerlos. Me encontré por primera vez con FIRE (rápido, económico, sobrio y elegante) cuando se llamaba FIST (rápido, económico, simple y diminuto) y se usaba en círculos militares. El cambio de nombre se trata más de un reinicio para que sea aplicable al mercado más amplio. Prefiero el término antiguo (probablemente mi propia inercia por haberlo usado) porque es un poco más contundente.

Rápido (fast) significa construir cosas rápidamente, es decir, escalas de tiempo cortas. Es una limitación de tiempo y reduce los riesgos de cambio que vienen con los horarios prolongados. Lo económico (inexpensive) es más que una restricción presupuestaria, es una mentalidad de ahorro y reutilización. Simple es una restricción a la complejidad, pero también una mentalidad para la agradable elegancia (elegant) de la simplicidad. Se trata menos de agregar más, sino de quitar cosas. Mientras que el A10 Warthog es un ejemplo de elegante simplicidad en aviones de ataque a tierra, el F35 es el polo opuesto. Diminuto significa pequeño, como en restringido o restringido (restrained) como en presupuestos pequeños, cronogramas cortos, documentos pequeños, equipos pequeños y componentes pequeños. De nuevo se trata de la mentalidad, el amor por los detalles y el autocontrol. Se trata de decir «¿Realmente queremos agregar despegue corto y aterrizaje vertical a nuestra carrera de bombardeo, ataque terrestre, combate aire-aire y aviones de reconocimiento?»

(Usaré la acepción inglesa FIRE por tener mejor nemotécnica)

Fast + Inexpensive + Restrained + Elegant = FIRE

Rápido + Económico + Sobrio + Elegante = RESE

Tomando estos principios de FIRE, los he aplicado a nuestro mapa de una forma de plataforma de comunicación por encima del cual he dividido en pequeñas áreas discretas evitando cualquier sistema amplio, es decir, sin mezclar lo industrializado con lo desconocido. Cada una de estas áreas debe gestionarse con presupuestos reducidos y cronogramas cortos; consulte la figura 138.

Figura 138 – FUEGO

Con un mapa de este tipo, ahora podemos aplicar el uso de métodos y técnicas apropiados. Para los componentes más industrializados, podemos buscar reutilizar los estándares del mercado o los acuerdos de subcontratación bajo especificaciones detalladas o incluso proveedores de servicios públicos, como servicios en la nube. Para los más novedosos, podemos construir internamente o tener contratos basados ​​en tiempo y material (ver figura 139).

Figura 139: Uso de componentes estándar y métodos apropiados

Merece la pena señalar que con elementos novedosos, tenderá a intentar construirlos internamente. Hay alternativas. Puede subcontratarlos en una base de tiempo y material a un grupo que se especialice en la experimentación requerida, pero este es un tipo de arreglo diferente al de subcontratar bajo una especificación o operaciones de volumen. Incluso podría subcontratar la novela al mercado, es decir, dejar que el mercado continúe descubriendo lo que hay y pasar a un segundo plano hasta que el componente evolucione más. La procrastinación puede ser una herramienta útil si se usa conscientemente como tal y con una buena comprensión del paisaje.

También podemos utilizar el mapa para organizarnos con equipos pequeños, distribuyendo el poder fuera de alguna oficina central de planificación y dando autonomía y control a los que están en el «terreno», en la «cara del carbón», quienes pueden tomar decisiones más rápidamente, con una mayor comprensión de los detalles (ver figura 140).

Figura 140 – Distribuir energía

Usar métodos apropiados, un control más estricto de los horarios y presupuestos con personas empoderadas, ¿qué es lo que no me gusta? De hecho, a menudo hay una gran resistencia a esto.

Es muy dificil

A pesar de todos los horrores causados ​​y la interminable corriente de desastres, hay una ventaja comúnmente citada del contrato que todo lo abarca que parece triunfar sobre todo. La ventaja es que simplifica la gestión. Me viene a la mente la vieja y desagradable frase de «una garganta para ahogar». En la práctica, proporciona a alguien más a quien culpar cuando las cosas van mal o cuando los costes de control de cambios se disparan (como lo haría en la estructura del contrato original).

Por supuesto, el proveedor lo culpará por no saber lo que quería, lo que generará interminables llamadas para una mejor especificación que solo exacerba el problema. gestionar, de abrazar la complejidad y la incertidumbre que existe. Nos engañamos a nosotros mismos (a pesar de toda la evidencia) haciéndonos creer que podemos subcontratar este riesgo a través de contratos masivos y únicos para todos los que utilizan especificaciones detalladas. Para agravar esto, dado el tiempo suficiente, incluso subcontratamos las habilidades que necesitamos para negociar de manera efectiva términos «razonables» (si tal cosa existe) para estos contratos. Estos problemas son graves en los negocios, pero generalmente se esconden bajo la alfombra. Están más visiblemente expuestos en los contratos gubernamentales con TI del gobierno y son «horrendos».

La reacción normal ante la descomposición de un sistema complicado (y posiblemente complejo) es que dificulta su gestión. Expone muchas áreas a considerar, muchos equipos y muchas interfaces (ver figura 141). La realidad es que esas áreas e interfaces existían de antemano y el uso de contratos grandes (y amplios) es solo una forma de intentar que la gestión sea responsabilidad de otra persona. A menudo somos participantes dispuestos en un juego en el que para evitar la gestión del medio ambiente, aceptamos sobrecostos excesivos, métodos inapropiados, pérdida de control estratégico y, en última instancia, un mayor riesgo mientras afirmamos que el enfoque reduce el riesgo. La subcontratación es una práctica global que a menudo es menospreciada en la prensa popular debido a estas asociaciones.

Figura 141 – Exposición de interfaces

Debo enfatizar que los problemas no son con la subcontratación per se, sino con lo que se subcontrata. El concepto de subcontratación se basa en la premisa de que ninguna organización es completamente autosuficiente ni tiene recursos ilimitados y que algunos trabajos pueden ser realizados por otros a un coste menor. Esto es completamente razonable. El enfoque organizacional no debe estar en la búsqueda de capacidades que los terceros tengan las habilidades y la tecnología para brindar mejores resultados y que puedan proporcionar economías de escala. No es necesario que cada tienda de té sea un generador de energía, una plantación de té, un rebaño lechero y un fabricante de teteras. Esta práctica ocurre con seguridad en industrias más maduras; el fabricante de la máquina no tiene que fabricar sus propios tornillos y tuercas, sino que puede comprarlos a un proveedor.

Por desgracia, no es una industria de este tipo. Un estudio reciente que examinó 5,4000 proyectos concluyó que más del 66% de los proyectos de software de gran tamaño (más de $ 15 millones) “arruinaron enormemente sus presupuestos” y el 17% salieron tan mal que amenazaron la existencia misma de la empresa. Cuanto mayor sea el proyecto, mayor será la tasa de fracaso. Centrémonos en esos puntos. En un intento por evitar administrar lo que deberíamos administrar, bajo la bandera de reducir el riesgo, ponemos en juego la existencia de empresas enteras en 1 de cada 6 casos y nos equivocamos desastrosamente en 4 de cada 6. Si esto es administración , citemos a Iñigo Montoya. de La Princesa Prometida – «Sigues usando esa palabra, no creo que signifique lo que tú crees que significa» .

En comparación, el enfoque de SOCOM (comando de operaciones especiales) en el ejército de los EE. UU. Es hacia proyectos más pequeños, ciclos de adquisición cortos y reutilización. Como señala Dan Ward, el 88% de los proyectos SOCOM se ajustan a los principios FIRE y más del 60% de esos proyectos se mantienen dentro de las estimaciones de costes y cronogramas y el 40% restante experimenta solo sobrecostos «modestos». Los problemas no son la subcontratación como concepto, sino el tamaño y la amplitud de los proyectos bajo dichos contratos. Es mucho más efectivo pensar en pequeño, como en equipos pequeños, contratos pequeños y áreas de enfoque pequeñas.

Pero hay más en el juego que esto. También ofrece oportunidades. Dentro de la plataforma de comunicación existe la necesidad de una tienda de aplicaciones (ver punto 1 , figura 142). No es raro, incluso en 2017, con la abundancia de tiendas de aplicaciones bien establecidas como Google Play, que las empresas sigan creyendo que necesitan crear las suyas propias. A menudo, estas acciones pueden tomarse por motivos de control o porque algún esfuerzo preexistente está en marcha o en producción. Todas estas son formas de inercia. Pero, ¿cómo se maneja con tal inercia y cualquier sistema preexistente? ¿Cómo puedes convertir esto en una oportunidad?

Figura 142 – Manejo del legado

En 2008, una de las grandes barreras de inercia para la adopción de servicios en la nube fueron los entornos heredados. Estos sistemas dependían de diferentes principios arquitectónicos y no eran adecuados para la adopción de infraestructura en la nube. Muchas empresas decidieron que lo que necesitaban era un servicio en la nube que actuara como su entorno «empresarial». La realidad es que estos entornos son un compromiso entre el coste de la reestructuración y el beneficio de los componentes básicos estandarizados. Si bien no es un futuro a largo plazo, la aparición de proveedores que ofrecen este tipo de nubes empresariales brinda una oportunidad de explotación. Para explicar esto, describiré tres formas básicas de lidiar con el legado:

Deshacerse de la responsabilidad

El primer enfoque y el más obvio es simplemente reconocer que se está produciendo un cambio, que tiene inercia causada por sistemas pasados ​​y necesita invertir en rediseñar la arquitectura para el cambio. Toda la inversión en tecnología es tóxica con el tiempo y es necesario refactorizar continuamente para eliminar esto. En muchos casos, dicha refactorización no se realiza de forma continua, lo que acumula problemas para el futuro creando un paisaje grande (tóxico) que luego necesita evolucionar. Para evitar proyectos a gran escala (conocidos en la industria como «Estrellas de la Muerte») que intentan resolver este lío (con los resultados catastróficos habituales), entonces es mejor hacer ese cambio de manera gradual utilizando componentes pequeños a lo largo del tiempo. Se deshace de la responsabilidad poco a poco, a menudo utilizando técnicas como el patrón estrangulador. Incluso una empresa relativamente nueva como Netflix tardó siete años en eliminar su legado y convertirse en centro de datos cero (todo en la nube). Desafortunadamente, muchos esperarán y no invertirán continuamente en la refactorización. Dejan la responsabilidad de crecer hasta que sea obvio que tienen que cambiar, momento en el que lucharán para construir una «Estrella de la Muerte» junto con muchas otras empresas que han hecho lo mismo. Esto crea una escasez inevitable de habilidades que se acumula en la miseria y el coste. Entonces, comience temprano y deséchelo poco a poco.

Hacer explotar y volcar

Una variación del enfoque es hacer explotar deliberadamente el legado (es decir, minimizar la inversión) mientras construyes el nuevo mundo. En el caso de la nube, aquí es donde los servicios empresariales en la nube podrían tener algún beneficio. Al cambiar un entorno heredado a un proveedor de «nube empresarial» con cambios mínimos en la arquitectura, transfiere cualquier responsabilidad de la inversión de capex al proveedor. Haces explotar el legado mientras preparas un nuevo entorno con componentes que has construido o utilizas de terceros. Lo que desea es que el servicio de «nube empresarial» proporcione una carga basada en servicios públicos sin contrato a largo plazo. A pesar de las palabras vacías que podría haberle dado al proveedor con respecto al futuro a largo plazo, cuando esté listo, comenzará a deshacerse del legado sin ceremonias. Con este enfoque, está transfiriendo la inversión futura de capex al proveedor y reduciendo este coste para usted. Es poco probable que este método lo haga amigo del proveedor, así que planifique en consecuencia.

Gato por liebre

Con mucho, el mejor enfoque es convencer a alguien de que le pague por su legado. El hecho de que sea consciente de que el entorno está cambiando no significa que todos los demás lo estén. Necesitará un poco de desvío aquí, como generar una historia futura para el legado. En el caso de la plataforma de comunicación anterior, podría convencer a otra empresa de que las tiendas de aplicaciones empresariales son el futuro. Si tiene una tienda de aplicaciones casera preexistente, puede vendérsela, incluido parte del entorno subyacente (desde la infraestructura hasta el personal) como un «negocio futuro», al tiempo que se asegura de tener acceso idealmente sobre una base de servicios públicos y, por lo tanto, proporciona ingresos. para el comprador y hacer que el trato parezca más «dulce». Durante este tiempo, trabaja en su reemplazo (por ejemplo, cambia a Google Play) antes de deshacerse de su uso de la tienda heredada. Esta puede ser una forma sorprendentemente efectiva de monetizar el legado. Esto definitivamente no le hará ganar amigos con las personas a las que se lo vende, pero bueno ¡caveas emptor!

Cuando piense en contratos, busque dividirlos en pequeños componentes, no tenga miedo de administrar el riesgo y también piense en cómo puede convertir su legado en una oportunidad con un poco de prestidigitación.

Me ahorrará dinero y otras mentiras que nos decimos a nosotros mismos.

Hay muchas mentiras que nos decimos a nosotros mismos en los negocios: – el entorno cambia lentamente, podemos predecir lo incierto, podemos subcontratar nuestro propio riesgo, la gestión se puede simplificar, la clave del éxito es implementar esta cultura o esa innovación o este principio o ese método. En todo caso, espero que el mapeo le esté enseñando que no hay métodos únicos o respuestas simples, pero aún puede administrar esto.

Estos mapas le ayudan a describir un entorno que consta de varios componentes en evolución. Contienen componentes simples que tienen la percepción de ser bien conocidos, bien definidos y comunes como la tuerca y el perno o el tapón. También contienen componentes caóticos que son inciertos y aún no entendemos como la génesis de lo nuevo. El entorno en sí puede ser complicado con muchos componentes y al mismo tiempo complejo, ya que tiene que responder dinámicamente a los cambios causados ​​tanto por los patrones climáticos como por las acciones de otros competidores. Estos términos de simple, caótico, complejo y complicado tienen significados bastante precisos y recomiendo al lector que dedique algún tiempo a familiarizarse con el trabajo de Dave Snowden y el marco de Cynefin.

A pesar de todo esto, intentamos aferrarnos a verdades simples. En 2008, esto era un lugar común en el mundo de la computación en nube principalmente debido a la confusión que existía. Pensé que usaría algunas «verdades simples» que resultan no ser simples ni verdaderas para ilustrar algunos patrones climáticos que vale la pena conocer.

La eficiencia reducirá nuestros presupuestos

Una de las ideas más comunes fue que la computación en la nube reduciría el gasto presupuestario de TI. Es una idea que si la computación en la nube es más eficiente, entonces gastaremos menos en TI. Suena simple, suena obvio y, sin embargo, está muy mal.

Di una charla en IT @ Cork (en 2008) sobre cómo este supuesto ignoraba la creación de nuevas industrias, los efectos de la componenteización y la elasticidad de precios. Al aumentar la eficiencia y reducir el coste de proporcionar infraestructura, se vuelven factibles un gran número de actividades que podrían haber sido económicamente inviables. Además, la naturaleza de autoservicio de la nube no solo aumenta la agilidad al permitir un suministro más rápido, sino que también permite la innovación del usuario a través del suministro de componentes estandarizados (el efecto de componente). Construir una casa es más rápido con ladrillos que con un pozo de arcilla. Esto, a su vez, puede fomentar la creación de nuevas industrias de la misma manera que la mercantilización de la conmutación electrónica, desde la innovación de la válvula Flemming hasta productos complejos que contienen miles de interruptores, llevó a las calculadoras y computadoras digitales.

El efecto de estas fuerzas es que, si bien la provisión de infraestructura puede volverse más eficiente, la demanda general de infraestructura superará estas ganancias precisamente porque la infraestructura se ha convertido en un componente más eficiente y estandarizado. Terminamos utilizando un recurso mucho más eficiente. Este efecto no es nuevo. Lo señaló Willam Stanley Jevons en la década de 1850, cuando «observó que el consumo de carbón en Inglaterra se disparó después de que James Watt introdujera su máquina de vapor de carbón, que mejoró enormemente la eficiencia del diseño anterior de Thomas Newcomen».

En la figura 143 describí los efectos principales. Primero ( punto 1 ) tiene una actividad que ha evolucionado desde la génesis hasta el producto y finalmente se está industrializando más, por ejemplo, una mercancía o una utilidad. Esto permitirá una prestación más eficiente del acto a través de operaciones de volumen.

Sin embargo, el componente más industrializado puede permitir un mayor uso del componente a medida que se vuelven viables actos anteriormente antieconómicos ( punto 2 ). Puede haber una larga lista de cosas que nos gustaría hacer y necesidades insatisfechas que son posibles gracias a la eficiencia de la provisión. El último aspecto ( punto 3 ) es que el consumo del componente se incrementará a medida que las nuevas industrias que permitió comenzar a evolucionar.

Figura 143 – Paradoja de Jevons

¿Pero no puedo simplemente ignorar esto? ¿Estamos hablando de efectos de mercado aquí? ¿No reducirá mi presupuesto porque todo lo que me importa es lo que produzco y no qué nueva industria enloquecida se crea o qué necesidades insatisfechas se pueden satisfacer ahora?

Eso depende de sus competidores. Ellos también disfrutarán del beneficio de la eficiencia y bien pueden optar por crear esas necesidades insatisfechas o construir esa larga lista de cosas deseadas o usar esa nueva industria de moda. Usted podría ser ese conglomerado de tiendas de té que grita de alegría que la Internet pública reducirá el coste de transferir información de control de existencias en comparación con su antigua red privada preinstalada. Por desgracia, sus clientes ahora esperan acceso WiFi con su taza de té. Sus competidores están proporcionando esto.

Si nos fijamos en la informática, entonces puedo comprar un millón de veces más recursos por el mismo dinero que hace veinte años. Esto no significa que los presupuestos de TI se hayan reducido un millón de veces en ese tiempo, sino que hemos terminado haciendo más cosas. No confunda eficiencia con menor gasto en TI.

La nube será verde

Otro tema de conversación común en 2008 fue si la computación en la nube sería ecológica. Hubo mucho en esto, desde la sustitución de bienes físicos por digitales hasta los niveles de ineficiencia en la industria existente, el desperdicio de materiales en capacidad no utilizada y los medios de suministro de energía. Indudablemente, hubo mucho desperdicio y potencial de mejora, por lo que se podría argumentar que la nube es ecológica. Sin embargo, hay algo más a largo plazo en lo que pensar aquí.

Cuando consideramos una cadena de valor, estamos constantemente industrializando componentes y construyendo nuevos sistemas sobre ellos. Maquinaria encima de la tuerca y el perno. Agentes de software inteligentes sobre bases de datos además de informática sobre electricidad. Estamos constantemente creando sistemas de orden superior basados ​​en componentes más industrializados y ordenados. Estamos construyendo torres de orden a partir del caos. Al igual que con otros sistemas biológicos, estamos disminuyendo la entropía local y eso requiere energía. Es posible que estemos lejos de utilizar la energía de manera eficiente en la actualidad, pero independientemente de nuestra demanda subyacente y el consumo de energía aumentarán (consulte la figura 144). Para que el progreso sea ecológico, es inevitable que recurramos a los medios de producción de energía.

Figura 144 – Siente el poder

Podemos ocuparnos de eso más tarde.

Siempre que veamos un cambio de productos a formas más industrializadas, como los servicios públicos, la mayoría de las grandes empresas (con la excepción de las ilustradas) tenderán a ignorar el cambio. Esto se debe a la inercia causada por prácticas, activos y mercados preexistentes. Los signos más reveladores a menudo se pasan por alto hasta que es demasiado tarde. Uno de estos signos es el flujo de capital financiero. Tendemos a ver un marcado movimiento de capital que se aleja de las industrias existentes (el pasado) y se dirige tanto a las formas más industrializadas como a las nuevas actividades basadas en ellas.

Si tomo la figura 143 de arriba y le superpongo este flujo de capital junto con el ciclo de paz, guerra y maravillas, entonces podemos tener una idea de lo que está sucediendo. Al mismo tiempo que un acto se proporciona de manera más eficiente a través de formas industrializadas con su demanda en aumento debido a una larga cola de necesidades insatisfechas y la creación de una nueva industria, el capital financiero fluye desde los proveedores de productos anteriores hacia los nuevos proveedores y nuevas empresas al servicio de esos nuevos mercados. Ahora agregue la coevolución de la nueva práctica causada por el acto evolutivo, las nuevas formas de organización que surgen, la velocidad del cambio causada por un equilibrio puntuado, la inevitabilidad del cambio (es decir, la Reina Roja) y la inacción de los gigantes del pasado. causado por la inercia, entonces lo que tienes es la destrucción del pasado al mismo tiempo que se crea el futuro. La combinación de la competencia con patrones climáticos básicos como la inercia y la coevolución crea este pulso constante de nuevas necesidades de los consumidores, nuevos proveedores, nuevos métodos de producción, nuevos mercados y nuevas formas de organización. Joseph Schumpeter describió este latido del corazón como «destrucción creativa» (véase la figura 145) y, cuando se vuelve obvio, suele ser demasiado tarde para reaccionar.

Figura 145 – Destrucción creativa

¡Pero espera! Si conocemos el ciclo, si podemos usar señales débiles para anticiparlo, si entendemos las diferentes formas de inercia, entonces ¿seguramente podremos prepararnos y adaptarnos cuando ocurra? ¿Por qué demonios alguna empresa quedaría en desventaja o sería eliminada por ella? El problema es la ceguera y esto nos lleva a la siguiente mentira que nos decimos.

La ejecución importa más que la estrategia

Una cosa de la que me había dado cuenta en mi viaje por las empresas era que pocas parecían tener ejemplos de mapas. Tenían cosas que llamaban mapas, pero estos diagramas carecían de esas características esenciales, por ejemplo, visuales, específicas del contexto, posición relativa a un ancla y movimiento. Cuando señalé esto, a menudo recibía mucho rechazo, especialmente en el aspecto del movimiento. Esto todavía sucede hoy, por lo que vale la pena enfatizarlo.

El movimiento no se trata simplemente de trazar una línea en una imagen, se trata de la coherencia del significado de dicha línea. La posición, el ancla y el movimiento son fundamentales para la navegación. Mire la figura 146. Es una granja (ese es el contexto), es visual, tiene la posición de los campos en relación con un ancla (en este caso, la brújula) y puede dibujar movimiento en ella. Probablemente estará de acuerdo en que puede darle este mapa a otra persona y ellos podrían encontrar felizmente el campo de cebada con él.

Figura 146 – Mapa de una finca

Tomé el mismo mapa, mantuve el mismo número de campos más su forma y áreas relativas, pero eliminé cualquier concepto de posición y el ancla. Acabo de colocar los campos en orden de qué tipo son: frutas, ganado y cultivos. También le agregué una línea de movimiento. La pregunta es, ¿podría entregar este «mapa» (figura 147) a otra persona y esperar que encuentre el campo de cebada?

Figura 147 – Un «mapa» de una finca

Debería ser obvio que la respuesta es no. El movimiento y su consistencia (puede seguir este camino para ir de A a B) no solo son cualidades esenciales de un mapa, sino que también resultan esenciales para la elaboración de mapas. Los exploradores no pueden explorar simplemente sentados, algo tiene que moverse (ya sean ellos, un dron o un satélite es irrelevante). La acción es una necesidad para la exploración.

El movimiento importa con los mapas porque el espacio en sí tiene significado. Es un concepto bastante complejo y esotérico de entender, así que para hacerlo simple, usaré uno de esos «mapas» del sistema que en realidad no son mapas. Tome la figura 147a a continuación y compárela con la figura 147b. Destaqué un cuadro llamado CRM (gestión de relaciones con el cliente) y lo moví. ¿Cambia el significado del «mapa» como resultado de mover la caja?

Figura 147a – Un mapa de sistemas

Figura 147b: un mapa de sistemas con el cuadro de CRM «movido»

Las cajas CRM tienen las mismas conexiones con otros componentes. No hay un cambio de significado obvio. Ahora, considere un Atlas. Permítanme cambiar Australia y ponerlo al lado del Reino Unido. ¿Eso cambia el significado del Atlas? Bueno, por supuesto que lo hace. En un mapa, el espacio tiene significado. Para que nuestro diagrama de sistemas sea un mapa, entonces todo el espacio (ver figura 147c) tendría que significar algo y no se podría simplemente cambiar un cuadro sin cambiar el significado.

Figura 147c – El espacio tiene significado.

El ancla, la posición y el movimiento son cualidades esenciales de un mapa y crean significado para el espacio que se explora. Estas cualidades de navegación nos permiten aprender sobre el entorno, ya sea a través de una forma visual o un modelo mental internalizado equivalente.

Sin embargo, hay formas de crear una forma diferente de mapa al anclar el “espacio” a las líneas del mapa. Tomemos, por ejemplo, el mapa del metro. Tiene posición de estaciones (ancladas por la propia red de metro) y movimiento constante entre ellas. Si estoy en Bond Street, hay varias rutas para llegar a Cannon Street, pero hay coherencia. Si viajo en sentido contrario a las agujas del reloj en la línea circular, sé que viajaré por South Kensington, Sloane Square, Victoria, St James ‘Park y Westminster en mi viaje ( punto 3 , figura 148). Si no hubiera coherencia, la línea circular podría llevarme a través de Victoria, St James ‘Park y Westminster un día y Victoria, Edgeware Road y Mornington Crescent al siguiente. No sabría dónde terminaría y sería imposible navegar.

Figura 148 – Un mapa de metro

Es importante comprender lo que significa anclar el espacio en este caso: no hay otra alternativa que viajar por el camino de la red de metro. No puede usar el mapa del metro para cavar su propio túnel desde Cannon Street hasta Holborn. Naturalmente, el departamento de transporte de Londres tiene, por supuesto, mapas de metro geográficamente precisos donde el mapa está vinculado al paisaje geográfico real y, por lo tanto, anclado con una brújula, esto es al norte o al este de allí.

El mapa del metro no tiene que verse como el anterior. También puede construir su propia variedad de mapas de metro simplemente viajando en los trenes y registrando las estaciones, pero siempre que pueda describir el movimiento de manera consistente, entonces es un mapa (anclado a la red de metro) que puede compartir con otros. Pero escucho a algunos argumentar que «si el mapa del metro es un mapa, ¿no puedo declarar el diagrama de mi sistema como un mapa porque no hay alternativa?»

Bueno, con tal declaración estás diciendo que la única forma en que este sistema puede ser es como tú lo dibujaste. Está declarando que no hay alternativa y que los componentes no pueden cambiar por sí mismos, es decir, CRM siempre será este CRM y no existirá ninguna otra solución. Está afirmando (como con el mapa del metro) que «así es como es». Obviamente, un mínimo de experiencia en negocios o TI le dirá que el cambio ocurre. A menos que esté lidiando con algo que es tan semipermanente como la red de metro, donde puede darse el lujo de asumir que la red de metro no comenzará a cambiar rápidamente con nuevos túneles que aparecerán esta semana o estaciones que van a dar un paseo, entonces ‘ Me quedaré con el mapeo del paisaje mismo. En los negocios, eso significa mapear el panorama competitivo, por ejemplo, el usuario (ancla),

Ahora, me desvié bastante hacia los mapas de metro porque actualmente están de moda en el mundo empresarial y varias empresas los crean para describir entornos complejos. Por ejemplo, en la figura 149 tenemos un «mapa de metro» del mundo digital. Los mapas carecen de contexto y son simplemente una agrupación de tecnología y conceptos digitales. Tiene posición de componentes pero no está claro qué ancla se usa. Si asumimos que la «red de metro» es el ancla, entonces de acuerdo con el «mapa», si deseo pasar de las redes publicitarias en línea a las sociedades de cartera de agencias, debe viajar a través de la publicidad social, luego el marketing por correo electrónico, luego las agencias digitales y luego los consultores de gestión. gestión de campañas, métricas de medios y luego agencias de medios para llegar al destino. ¿Es esto cierto? ¿Sobre qué base es ese movimiento coherente y justificado? Me temo que esto no es un mapa es un diagrama de conceptos vagamente conectados y relaciones cuestionables. Es lo más contrario a un mapa que puedes hacer, con solo dos cualidades redentoras de ser visual y tener componentes.

Figura 149 – Un «mapa» de metro del mundo digital

Entonces, ¿por qué importa esto y qué tiene que ver con la ejecución? Sin mapas, el conocimiento de la situación será deficiente. En 2008, todavía estaba firmemente bajo la ilusión de que la gente simplemente me ocultaba sus mapas, pero las dudas crecían. Empecé a tener la noción de que algunas empresas podrían estar ciegas al cambio y si las personas no podían ver el entorno en el que estaban operando, ¿cómo podrían prepararse para formas predecibles de cambio? Para cuando tales cambios se hicieran obvios, su ritmo y cualquier inercia inherente los haría insuperables e incluso fatales. Sin embargo, al conversar con otros, a menudo me decían que esto no importaba, que la estrategia carecía de sentido en comparación con la clave real que era la ejecución.

En 2010, el profesor Roger L. Martin desafió esta noción de frente en la trampa de ejecución. Si no lo ha leído, hágalo. El argumento de Martin fue que no había distinción entre ejecución y estrategia, eran parte de lo mismo. Por pura casualidad, en 2012, bajo un proyecto de investigación LEF, tuve la oportunidad de probar esto.

Todas las empresas me dijeron que tenían una estrategia, pero yo era muy consciente de que existían diferentes niveles de conciencia de la situación. Había estado entrevistando a más de 160 empresas de Silicon Valley en busca de ejemplos de juegos abiertos, ya sean de código abierto, datos abiertos o estándares abiertos. Tracé a estas empresas contra su nivel de juego estratégico basado en el conocimiento de la situación (es decir, usando su comprensión de las cadenas de valor propias y de la competencia y cómo estaban evolucionando) versus su propensión a tomar medidas (en este caso, para usar un enfoque abierto para cambiar un mercado ). El resultado se muestra en la figura 150.

Figura 150 – Conciencia vs acción

Cuanto más grandes sean las burbujas, más empresas en ese momento. Esto era Silicon Valley, supuestamente el extremo superior de la competencia e incluso aquí había empresas que construían juegos estratégicos basados ​​en bajos niveles de conciencia de la situación y, en algunos casos, casi ceguera a su entorno. Muchos no solo no entendían la evolución, sino que no conocían sus cadenas de valor ni lo que necesitaban sus usuarios.

Ahora bien, si la ejecución gobierna, las empresas en el lado derecho de este gráfico con una alta tendencia a tomar medidas probablemente deberían tener un desempeño promedio mejor. Por supuesto, si el juego estratégico basado en el conocimiento de la situación era importante, las empresas en la parte superior del gráfico deberían tener un mejor desempeño. Por curiosidad, decidí examinar los cambios de capitalización de mercado de esas empresas durante los últimos 7 años. Los resultados se muestran en la figura 151.

Figura 151 – Impacto de la capitalización de mercado

No puedo repetir cuál fue mi primera respuesta, pero digamos que me sorprendió mucho. Lo que los datos sugieren fuertemente es que aquellas empresas con altos niveles de juego estratégico basado en el conocimiento de la situación y una propensión a la acción se desempeñan mejor que aquellas que no lo hacen. No basta con concentrarse en la acción.

En el caso de las empresas que tienen bajos niveles de conciencia de la situación (es decir, las que se encuentran en la mitad inferior), la acción (y qué tan bien se ejecuta) sí importa. Aquellos con poca conciencia de la situación y baja propensión a la acción se comportaron negativamente, mientras que aquellos con poca conciencia pero una alta tendencia a la acción fueron más neutrales. En otras palabras, si no ve el entorno, es mejor disparar más rápido y con más impacto en caso de que realmente golpee algo. Por lo tanto, si está compitiendo contra otros con poca conciencia de la situación, entonces puedo ver cómo puede surgir un argumento de que “la ejecución importa más que la estrategia”.

Sin embargo, si tiene un conocimiento de la situación deficiente y está compitiendo contra alguien con un conocimiento de la situación alto, es posible que tenga una propensión mucho mayor a la acción y una mejor ejecución, pero aún así tenderá a superarlo. Estoy totalmente de acuerdo con el profesor Martin en que la estrategia y la ejecución son parte de lo mismo, pero también agregaré que la conciencia situacional es una parte clave de esto. Sin embargo, este estudio se llevó a cabo en Silicon Valley y los niveles de conciencia de la situación tendieron a deteriorarse fuera de ese caldero de creatividad. Me había llevado varios años descubrir alguna evidencia débil para respaldar mis sospechas iniciales de que la ceguera corporativa (es decir, niveles muy bajos de conciencia de la situación) era un problema. Pero, ¿cuán común es este lugar?

¿Cómo de común es la ceguera empresarial?

En 2014, estaba jugando con agentes de modelado en un mercado competitivo y observando varios impactos en la longevidad de la empresa. Esto fue en parte por curiosidad, un deseo de aprender y jugar en general. No esperaba encontrar nada. Creé una simulación con 1,000 agentes (empresas) compitiendo entre sí y cada empresa tenía una edad inicial de 45 años. Agregué algunas variables para la interrupción a través de la sustitución de productos versus productos, superpuse un ciclo de paz, guerra y maravillas que incluía nuevos participantes y la interrupción de jugadores anteriores. Luego agregué pasos para acelerar la evolución debido a la industrialización de los mecanismos de comunicación. Ejecuté una multitud de escenarios y noté que comenzaban a surgir patrones. Uno de los más interesantes se muestra en la figura 152

Figura 152 – Modelado de agentes de la competencia

Lo que está sucediendo en lo anterior es una ondulación constante en la edad promedio de la empresa de los 400 primeros en la simulación. El sistema intenta constantemente regresar a una edad promedio más alta, pero las guerras constantes y la interrupción de los nuevos participantes (además de la sustitución normal de producto por producto) mantienen esto bajo control. Sin embargo, la aceleración de la evolución (debida a la industrialización de los medios de comunicación) está provocando un desplazamiento a la baja hacia una edad más baja y una nueva meseta estable alrededor de la cual la edad oscilará. Lo interesante de este patrón es que imita razonablemente de cerca el examen de Richard N. Foster de la edad promedio de la empresa en el S&P 500 a pesar de ser un modelo de agente aleatorio con reglas y parámetros establecidos, es decir, autómatas en una variación del Juego de la vida de Conway.

¿Por qué es tan interesante? Bueno, los agentes son autómatas ciegos al entorno. El patrón está muy influenciado por la capacidad de adaptación de los agentes, es decir, si asumimos altos niveles de conciencia situacional y la capacidad de las empresas para evolucionar, este patrón no ocurre y surge un patrón de dominio completamente diferente. Esto, combinado con mis propias experiencias en la industria y experimentos previos sobre conciencia situacional versus acción, fue suficiente para darme cierta confianza en lo que comencé a sospechar en 2008. Gran parte de la industria es ciega al entorno en el que compiten.

¡No somos ciegos, tenemos principios!

Una contradicción común a esta idea de que las empresas estaban jugando a ciegas era que no importaba. Si pudiéramos encontrar los algoritmos, reglas o principios ideales, entonces podríamos crear esa organización sustentable. Puede pensar en esto como una variación del Juego de la vida de Conway, pero con la presunción de que todo lo que tenemos que hacer es encontrar el código correcto y el problema con mi simulación es que tenía los principios equivocados. Para desafiar esto, usaré un poco de World of Warcraft.

A menudo he encontrado que World of Warcraft (un juego de rol multijugador masivo en línea conocido como WoW) es un vehículo útil para explicar y explorar conceptos básicos de estrategia y esta no es una excepción. En este ejemplo, quiero que imagines dos equipos de jugadores, la Horda y la Alianza, preparándose para luchar por primera vez en un campo de batalla llamado Warsong Gulch.

Ambos equipos tienen poco tiempo para prepararse antes de que comience la batalla. El ganador es el equipo que captura la bandera del oponente tres veces. Supongamos que ninguno de los equipos ha estado en Warsong Gulch antes o tiene experiencia en pelear en campos de batalla. Solo como referencia, cuando tu personaje muere en el campo de batalla, resucita unos momentos después en el cementerio de tu equipo. Un equipo (la Alianza) describe su estrategia sobre cómo va a ganar la batalla. Consiste en lo que describen como cinco principios en los que todos estuvieron de acuerdo. Estos son :-

Enfoque : ¡Captura la bandera y gana el juego!

Doctrina :

1. ¡Haz esto con gente genial! Seremos los mejores luchadores, magos y sanadores.
2. ¡Esté preparado para correr riesgos y fallar rápidamente! No vamos a jugar a lo seguro.
3. ¡Una cultura solidaria! Nos ayudaremos mutuamente cuando nos lo pidan.
4. Ábrase al desafío y haga las preguntas difíciles.

El equipo está entusiasmado y listo para comenzar. Frente a ellos está el equipo de jugadores de la Horda. También han pasado su tiempo preparándose, pero el resultado es algo diferente. Este equipo comprende la importancia de los mapas y los usa para el juego estratégico. Tienen un mapa de Warsong Gulch y han desarrollado una «estrategia» que consiste en: –

Enfoque : ¡Captura la bandera y gana el juego!

Doctrina :

1. Realice su papel lo mejor que pueda (Desarrolle el dominio).
2. Actuar como una sola unidad (una celda), es decir, luchar y moverse juntos.

Juego de contexto específico :

• Para empezar, el equipo actuará como una célula en un ataque total inicial. El grupo se moverá rápidamente a través del túnel central hacia la base enemiga, eliminando a los jugadores rivales que interfieran. Siempre elimine primero a los sanadores oponentes, luego a los magos y luego a los luchadores.
• Una vez que su bandera sea capturada por nuestro luchador, el grupo trabajará para eliminar a los jugadores oponentes y establecer el campamento en el cementerio de los oponentes – ver mapa (figura 153) – matando a sus jugadores a medida que resuciten y antes de que creen cualquier forma de grupo. Se anima a burlarse de los jugadores de la Alianza.
• Una vez que su cementerio esté contenido, la celda se dividirá en dos celdas. Un pequeño grupo ofensivo formado por un par de magos eliminará a los rezagados rivales y la celda más grande (incluido nuestro luchador que lleva la bandera) seguirá acampando en el cementerio del equipo contrario matando a todos los jugadores que resuciten. Una vez que los jugadores rivales estén contenidos en el cementerio, la celda se reformará y nuestro luchador seguirá encendiendo la bandera. Si el plan falla, el grupo se reformará en torno a nuestra aerolínea de bandera.

Figura 153 – el mapa de la obra

Ahora, el equipo de la Horda tiene un enfoque, principios y alguna forma de estrategia específica del contexto basada en la comprensión del entorno. Puede que no funcione, pero los jugadores de la Horda pueden usar sus mapas para refinar su juego con el tiempo. Casi puedo garantizar que cuando comience la batalla, las primeras preguntas de los jugadores de la Alianza serán «¿Debemos atacar o defender?» y «¿A dónde tenemos que ir?»

Las discusiones dentro del equipo de la Alianza ocurrirán rápidamente y, antes de que se den cuenta, la Horda estará sobre ellos. Los siguientes gritos que escuchará de los miembros de la Alianza serán «¡Ayuda!» y «¿Por qué nadie me está ayudando? ¡Necesito ayuda aquí!» ¿y donde estas?» seguido de discusiones interminables de que este o aquel jugador no es lo suficientemente bueno para ser parte del equipo, combinado con muchos gritos de «¿Qué está pasando?» o «¿Dónde están todos?» o «¿Debería agarrar su bandera?». Con toda probabilidad, el equipo de la Alianza se convertirá rápidamente en una chusma de pánico. Lo sé, he estado en ese equipo y he visto el caos.

El punto que quiero enfatizar es que los principios están bien y sí, la estrategia tiene que adaptarse al juego, pero no los confunda. Un conjunto de principios no constituye una estrategia. Aunque ciertamente es mejor tener un conjunto de principios que no tener principios ni una estrategia. Esto es igualmente aplicable en los negocios.

Sin embargo, hay otro aspecto a considerar. Dentro de World of Warcraft hay muchos equipos de jugadores de la Horda y la Alianza. Imagina que los jugadores de la Alianza no solo no tienen mapa, ni siquiera son conscientes del concepto de mapa. Todo lo que pueden hacer es probar algunos principios y compartirlos de un equipo a otro como «Secretos del éxito». Imagina que los jugadores de la Horda entienden el concepto de mapas, los usan y comparten entre ellos. Muy pronto, todos los equipos de la Horda ganarán utilizando una amplia variedad de jugadas estratégicas. La Alianza no tiene ninguna posibilidad hasta que todos los jugadores de la Alianza hayan construido algún modelo mental del mundo (un mapa interno). Por supuesto, cada jugador nuevo que se une a la Alianza reduce este entendimiento compartido. Lo mejor que puede hacer la Alianza es decirle al nuevo jugador que “aplique los principios y siga a Morgana the Wizard.

Los principios no te salvarán de niveles mucho más altos de conciencia situacional. Ahora pregúntese, ¿qué hacemos en los negocios? ¿Estamos usando mapas para el juego, el aprendizaje y la comunicación específicos del contexto o nuestra estrategia es más parecida a copiar los «secretos del éxito» y «seguir a otros», es decir, deberíamos ser como Amazon, Netflix o AirBnB? ¿Estamos jugando como la Alianza o la Horda? Por muy tentador que sea, no existe una fórmula secreta ni un secreto mágico para el éxito.

El Juego de la vida de Conway consistía en un autómata que no aprendía del entorno. No somos eso. La conciencia del medio ambiente siempre creará una ventaja sobre los demás y sí, me temo que la naturaleza misma de la competencia (incluso la competencia cooperativa) se trata de crear una ventaja. En todo caso, comprender el panorama mejor que los competidores es un área de ventaja continua y sostenida porque el panorama de los negocios siempre está cambiando.

¡Concéntrate en el núcleo!

Otro contador común que se planteó fue la importancia del núcleo, tener un objetivo y un propósito claramente definido. Al mismo tiempo que la gente hablaba del «objetivo», Silicon Valley estaba entusiasmado con el «pivote». En resumen, debe tener una meta a menos que gire hacia otra meta. ¡Imagínate!

El problema, por supuesto, es que la estrategia no es un camino lineal largo, sino un proceso constantemente iterativo. Las acciones que usted u otros realicen pueden cambiar ese juego. Todo lo que puede esperar hacer es establecer una dirección y adaptarse en el camino o, como diría Deng Xiaoping, “cruzar el río sintiendo las piedras” . Core es, en el mejor de los casos, transitorio, no importa si eres una empresa de software o una firma legal.

Tomemos el ejemplo de una firma de abogados. Solo necesita viajar a la década de 1980 para encontrar un mundo donde la escritura de testamentos era una actividad bastante personalizada y los bufetes de abogados obtenían sumas no despreciables de tales prácticas. Había una limitación en términos de abogados, es decir, necesitaba un abogado para redactar su testamento. Por supuesto, ocurrió la industrialización, Wills se convirtió en un producto más automatizado a través de plantillas estándar y servicios en línea. A pesar del crujir de dientes y la inercia creada por éxitos pasados ​​( punto 1, figura 154), la industria tuvo que adaptarse. Me tomé la libertad de simplificar los componentes como las plantillas y la informática a la automatización. Lo que quiero que noten es que la restricción entre abogados y testamentos se rompió. Afortunadamente, existía una amplia variedad de otras estructuras contractuales que demandaban los usuarios.

Figura 154 – Cambio a testamentos

Por desgracia, a pesar de la experiencia reciente de este cambio, la industria se enfrenta una vez más a la industrialización de la redacción de contratos generales mediante el uso de sistemas de inteligencia artificial. Naturalmente, existe la inercia habitual para tales cambios: es un negocio de relaciones, no serán lo suficientemente buenos , pero dado que hemos pasado por este ciclo en esa industria dentro de la memoria viva, es de esperar que más se adapten con éxito esta vez. Sospecho que no (ver figura 155). Una vez más se romperá la coacción de los abogados pero esta vez a los contratos.

Figura 155 – Cambio a contratos

El punto de esto es que si su visión hubiera sido proporcionar servicios de redacción de testamentos personales y contratos basados ​​en el acceso a abogados, entonces lo que funcionó en la década de 1980 será para 2030 principalmente irrelevante o, en el mejor de los casos, un nicho de mercado. No hay nada que puedas hacer al respecto porque no solo tienes el control, hay otros jugadores en el mercado y solo porque no quieres que se convierta en una mercancía no impide que alguien más lo explote como tal.

Este tipo de cambios también pueden afectarlo desde múltiples direcciones, incluso desde abajo en la cadena de valor a través de la reducción de las barreras de entrada a su mercado. La industria de los periódicos ha sufrido un ejemplo reciente de esto con la imprenta. En la década de 1980, si querías ser periodista, tenías que trabajar para un periódico que poseía o tenía acceso a una red de distribución e imprentas. Estos activos intensivos en capital fueron una restricción que actuó como una barrera de entrada. También eran un mecanismo de control sobre los periodistas: había un número limitado de periódicos para los que podía trabajar.

La industrialización de los medios de comunicación de masas a través de Internet se consideró por primera vez una bendición potencial para las industrias de los medios. Sin embargo, rompió la restricción que ha significado una avalancha de nuevos participantes en el mercado. Además, cualquier periodista ahora puede crear su propio periódico online. Esta liberación cambió la razón principal por la que trabajabas para un periódico. Ya no es porque controlen los medios de distribución sino por el capital social – su red, marca, reputación – y el acceso a otros servicios. La industria de los medios tuvo que adaptarse o en algunos casos fracasar.

Pero incluso el acto de recopilar, curar y escribir noticias está ahora bajo la presión de la inteligencia artificial con su uso más generalizado en la información empresarial y deportiva. La Sociedad Nacional de Columnistas de Periódicos, fundada en 1977, tiene un enfoque central para promover el profesionalismo y la camaradería entre columnistas y otros escritores, pero ¿cómo encaja esa misión en un mundo de copias generadas por computadora? Lo mismo ocurre con la industria automotriz, donde un enfoque central en la experiencia de conducción humana puede ser relevante para el pasado pero irrelevante o un nicho en el futuro de los automóviles autónomos. De todos los términos con los que me encuentro, centrarme en el núcleo es probablemente el más destructivo para la longevidad de una empresa. Para superarlo, simplemente tienes que aceptar la verdad de que no hay más núcleo que un enfoque transitorio.

Dominar la estrategia de la forma más sencilla posible

Hemos cubierto mucho terreno en estos capítulos, así que pensé que en las secciones finales recapitularía algunos de los conceptos básicos sobre cómo dominar la estrategia. Necesitará esto para el escenario. He puesto el maestro en cursivaporque realmente no tengo ni idea de cómo hacer eso. Todavía estoy aprendiendo y he estado usando mapas durante más de una década. Por ahora, todo lo que puedo decir es que la estrategia parece ser un viaje de aprendizaje constante y cuanto más aprendo, más me doy cuenta de lo poco que sé. Si alguien realmente se convierte en un maestro, me complacerá leer cómo lo hicieron. Quizás haya una forma más rápida de dominar la estrategia que un viaje de aprendizaje aparentemente interminable. Incluso puede haber un 2×2 que lo explique todo, pero hasta ahora no lo he encontrado. Por lo tanto, a falta de una solución maravillosa, le daré algunos pasos básicos.

Paso 1 – El ciclo

Comprenda que la estrategia es un ciclo continuo. No tienes toda la información que necesitas, no conoces todos los patrones y hay muchos aspectos de la vida que son inciertos. Afortunadamente, no todo es incierto. Comience con una dirección (es decir, un por qué del propósito, como en «Deseo ganar esta partida de ajedrez»), pero esté preparado para adaptarse a medida que se desarrolla el juego (es decir, el por qué del movimiento, como en «¿Debo mover esta pieza de ajedrez o ¿ese?»). Su primer paso en el viaje es comprender el ciclo de la estrategia, figura 156. Muchas personas pueden ayudarlo aquí, desde John Boyd (bucles OODA) hasta Sun Tzu (el arte de la guerra).

Figura 156 – el ciclo de la estrategia

Paso 2: aprende el paisaje

El siguiente paso es observar el juego, es decir, mirar el paisaje (figura 157). Esto es esencial para que pueda aprender sobre el juego, comunicarse con los demás y anticipar el cambio. Para observar el paisaje debes tener un mapa de su contexto. Cualquier mapa debe tener las características básicas de: ser visual, específico al contexto (es decir, al juego en cuestión, incluidas las piezas involucradas), posición de las piezas con respecto a algún ancla (en los mapas geográficos esta es la brújula, en el ajedrez es el tablero en sí ) y movimiento (es decir, cómo pueden cambiar las cosas, la limitación de posibilidades). En los negocios, muy pocas empresas tienen mapas, por lo que no se preocupe demasiado por el lugar al que se dirigen los demás o por las grandes proclamas que puedan hacer.

Figura 157 – Construya un mapa

Paso 3: aprender y utilizar patrones climáticos

Una vez que tenga un mapa, puede comenzar a aprender la siguiente parte del ciclo de estrategia, es decir, los patrones climáticos. En los mapas de negocios, estos son los patrones económicos comunes que afectan a todos los jugadores y pueden considerarse las reglas del juego. Utilice esos patrones para intentar anticipar hacia dónde se dirige el mercado. Cuanto más juegues, más reglas descubrirás. Es muy importante que antes de empezar a intentar organizarse y estructurarse (es decir, aplicar la doctrina), observe hacia dónde se dirige el mercado y no hacia dónde ha estado. Nadie gana nunca construyendo la estructura perfecta para el pasado. Hemos cubierto una gran cantidad de patrones económicos básicos, pero como recuerdo, los enumeraré agregando algunas florituras más cuando sea necesario.

Patrones climáticos

Todo evoluciona a través de la competencia de oferta y demanda

Si existen las condiciones de que una persona o grupos de personas se esforzarán por obtener alguna forma de ventaja o control sobre otros debido a una restricción (es decir, una limitación de un recurso o tiempo o dinero o personas), entonces tenemos competencia. Si existe competencia, los componentes afectados evolucionarán hasta que se industrialicen. Esto afecta todo, desde las actividades (lo que hacemos), las prácticas (cómo hacemos algo), los datos (cómo medimos algo) hasta el conocimiento (cómo entendemos algo). El mapa nunca es estático sino dinámico. También es importante comprender que si existe competencia, entonces estará en conflicto con los demás. A veces, la mejor manera de resolver esto es mediante la cooperación (es decir, la competencia cooperativa) y la construcción de alianzas. En otros casos, dependiendo del contexto, entonces tienes que luchar hasta el punto de un juego del último hombre en pie. En cualquier panorama significativo, es probable que se encuentre construyendo alianzas en una parte del mapa mientras que al mismo tiempo lucha contra otras compañías en otra y se retira de una tercera. Sin embargo, a medida que evolucionan los componentes de tu mapa, tus antiguos aliados pueden convertirse en enemigos y viceversa. Microsoft y el código abierto solían ser enemigos mortales, ahora a menudo se considera que son los mejores amigos. Para gestionar un entorno tan dinámico y fluido, necesitará poder observarlo.

La evolución consiste en múltiples ondas de difusión con muchos abismos.

La evolución consiste en muchos casos del mismo acto, por ejemplo, un teléfono, un teléfono mejor y un teléfono aún mejor. Cada instancia de un acto en evolución se difundirá a través de su mercado aplicable. Esos mercados cambiarán a medida que evolucione la ley, es decir, el mercado de los primeros teléfonos personalizados no es el mismo que el de los teléfonos más industrializados. El proceso de evolución puede incluir cambios sostenidos, incrementales y discontinuos, por ejemplo, mejoras de producto a producto o sustitución de producto a producto. Este camino no es suave, no es lineal, tiene muchas ramas y callejones sin salida (por ejemplo, teléfonos que fallaron). Además, las acciones de los jugadores individuales son impredecibles. Por lo tanto, puede conocer la dirección (por ejemplo,

No se puede medir la evolución en el tiempo o la adopción.

El único mecanismo consistente que he encontrado para medir la evolución es la ubicuidad y la certeza, es decir, qué tan bien entendido, completo y / o adecuado es algo para el medio ambiente.

Cuanto menos evolucionado es algo, más incierto es.

Por definición, lo novedoso y lo nuevo son más inciertos que los componentes industrializados como los productos básicos y los servicios públicos. El espacio inexplorado consiste en lo desconocido, es decir, «Ere be dragons».

No hay elección sobre la evolución

En un ecosistema competitivo, la presión para la adopción de un cambio exitoso aumenta a medida que más personas adoptan el cambio. Esto se conoce como el efecto «Reina Roja», es decir, tienes que adaptarte continuamente para mantenerte quieto (en términos de posición relativa a los demás). Lo único que te garantizará permanecer quieto es que te adelantarán. La Reina Roja tiene un efecto secundario que es por adaptación que los competidores limitan el crecimiento de una sola empresa y evitan un proceso de fuga.

La mercantilización no equivale a la centralización

No confunda la evolución a una mercancía con centralización. Se rigen por diferentes factores y un componente industrializado puede fácilmente cambiar entre formas centralizadas y descentralizadas. La jugabilidad de los competidores es uno de esos factores que determina si vamos a comenzar con un mundo más centralizado o descentralizado.

Las características cambian a medida que evolucionan los componentes

Las características de un componente en el espacio inexplorado no son las mismas que las características del mismo componente cuando se industrializa. En cualquier sistema grande, es probable que tenga componentes en diferentes extremos de la escala de evolución. Esto lleva a la paradoja de Salaman & Storey Innovation de 2002, es decir, la necesidad de innovar requiere capacidades opuestas a la necesidad de ser eficiente. Sin embargo, una palabra para los sabios, una empresa tiene que gestionar ambos extremos junto con la evolución entre ellos. Es muy importante recordar que hay una transición de inexplorado a industrializado. No se organice solo por los extremos.

Ningún método único se adapta a todos

Debido a estas características cambiantes, no existe un método único que se adapte a todos los métodos o técnicas aplicables en todo un paisaje. Tienes que aprender a utilizar muchos enfoques y así evitar la tiranía de uno solo. Sin embargo, espere que se formen tribus y debates sin sentido interminables como ágil versus six sigma o subcontratación versus internación.

Los componentes pueden co-evolucionar

Todos los componentes pueden evolucionar ya sean actividades, prácticas, datos o conocimientos, pero también pueden co-evolucionar. Esto se ve comúnmente con la evolución conjunta de la práctica (cómo hacemos algo) con la evolución de una actividad (lo que hacemos), especialmente cuando pasamos de productos a formas más industrializadas. Lo que provoca esto es el cambio de características de la actividad. DevOps es un ejemplo de coevolución.

La eficiencia permite la innovación

Génesis engendra evolución engendra génesis. La industrialización de un componente permite que surjan nuevos sistemas de orden superior a través de efectos de componente. Pero también permite que aparezcan nuevas funciones para productos existentes o incluso la evolución de otros componentes. La industrialización de la comunicación de masas a una utilidad estandarizada como Internet permitió la industrialización de la informática a una utilidad. Utilizo la palabra innovación para describir todos esos cambios desde la génesis de un nuevo acto, la diferenciación de características de un acto existente o un cambio de modelo de negocio (por ejemplo, cambio de producto a utilidad). La evolución de un componente y su provisión eficiente permite la innovación de otros.

Los sistemas de orden superior crean nuevas fuentes de valor

Es la génesis de nuevos componentes, posibilitando nuevas necesidades de los usuarios que crean futuras fuentes de valor diferencial. Digo específicamente “ habilitante ” porque en muchos casos los usuarios desconocen las necesidades futuras que puedan tener.

El valor futuro es inversamente proporcional a la certeza que tenemos sobre él.

La génesis de un componente es inherentemente incierta, pero también es el punto en el que un componente tiene su valor futuro más alto. Tienes que jugar con la novela, pero también existe la posibilidad de grandes recompensas. A medida que el componente evoluciona, su potencial de valor diferencial disminuye a medida que se vuelve más ubicuo en su mercado aplicable. Esto también significa que cualquier componente que no haya alcanzado la ubicuidad debe retener cierta incertidumbre y algún elemento de riesgo. Las únicas condiciones en las que existe un componente bien entendido, casi libre de riesgos, que no es ubicuo y es de alto valor, es cuando existe alguna forma de restricción a la competencia, por ejemplo, una restricción a través de patentes o monopolio. También se debe tener cuidado de no confundir los términos comunes como en “todos tienen uno” con ubicuidad en su mercado aplicable.

La eficiencia no significa un gasto reducido

Si bien la evolución da como resultado una provisión más eficiente de un componente, esto no debe confundirse con una reducción del gasto en él. En muchos casos hay una larga cola de demanda insatisfecha que permitirá la eficiencia o actos que antes no eran económicos que se vuelven factibles o incluso la creación de nuevas industrias que se traducen en una mayor demanda. Esto se conoce como la paradoja de Jevon.

La evolución a sistemas de orden superior da como resultado un mayor consumo de energía

La evolución constante de los componentes y la creación de sistemas de orden superior que luego evolucionan significa que siempre nos movemos hacia un entorno más ordenado al reducir la entropía local. Esto requiere la entrada constante de mayores cantidades de energía, aunque en algunos casos esto puede ocultarse debido a las ganancias de eficiencia derivadas del consumo derrochador previo.

Flujos de capital hacia nuevas áreas de valor

Las líneas en el mapa representan flujos de capital, ya sea entre dos componentes existentes o un componente y su yo futuro más evolucionado. El capital financiero buscará el área de rendimiento más consistente. Por lo tanto, en la evolución de un producto a una utilidad, el capital tenderá a alejarse de las formas de producto preexistentes y hacia el componente más industrializado y las nuevas industrias construidas sobre él.

La evolución de la comunicación puede aumentar la velocidad de la evolución en general

La evolución consta de muchas curvas de difusión. Si un medio de comunicación evoluciona hacia una forma más industrializada, ya sea la imprenta, el sello postal, el teléfono, Internet, entonces la velocidad de las curvas de difusión puede aumentar. Esto, a su vez, puede acelerar la velocidad a la que evolucionan los componentes futuros. Se debe tener cuidado aquí, no confundir una evolución más rápida con que nos volvamos más innovadores como personas. Ciertamente, tenemos una mayor oportunidad de construir cosas nuevas, pero no asuma que nos estamos volviendo más inteligentes.

El cambio no siempre es lineal.

A menudo puede existir la percepción de que el cambio es gradual porque una instancia de un componente (por ejemplo, un producto) es reemplazada por otra en la misma etapa de evolución (es decir, un producto con más características completas). Esta ilusión de cambio suave y gradual nos adormece con una falsa sensación de seguridad de que todo cambio es tal.

Los cambios de producto a utilidad tienden a demostrar un equilibrio puntuado.

El cambio a través de una frontera, por ejemplo, de costumbre a producto o de producto a mercancía, tiende a exhibir visiblemente un rápido cambio exponencial y un cambio con respecto al pasado. Esto se conoce como equilibrio puntuado.

El éxito genera inercia

Cualquier éxito pasado con un componente tenderá a crear resistencia a cambiar ese componente. Hay muchas formas diferentes de inercia.

La inercia aumenta cuanto más exitoso es el modelo anterior.

Cuanto más éxito hemos tenido con un componente, más resistencia y sesgo tenemos en contra de que cambie.

La inercia puede matar a una organización

Contrariamente a la creencia popular, no es la falta de innovación lo que dañó a empresas como Blockbuster y Kodak, sino la inercia al cambio creada por el éxito pasado. Ambas empresas ayudaron a desarrollar las industrias del futuro, pero sufrieron a manos de sus modelos comerciales pasados.

Destrucción creativa

La combinación de inercia, un equilibrio puntuado, la reina roja y la coevolución de la práctica significa que a medida que cruzamos un límite, por ejemplo, de producto a utilidad, tendemos a obtener una rápida destrucción del pasado (de los modelos de negocio a la práctica) con la creación de lo nuevo (industria y prácticas). Esto fue descrito como destrucción creativa por Joseph Schumpeter.

Las acciones de los competidores cambiarán el juego

Los patrones climáticos son los que dependen de los efectos agregados del mercado, por ejemplo, la evolución a través de la competencia de oferta y demanda. Esto significa que no puede detenerlos sin evitar la competencia en el mercado y la existencia de competidores hará que sucedan.

La mayoría de los competidores tienen poca conciencia de la situación.

Las acciones de la competencia son una parte importante de la anticipación. Sin embargo, en general, esto no es algo que pueda controlar directamente o incluso anticipar más allá de los efectos agregados. Afortunadamente, en el clima actual, la mayoría de los competidores actúan como jugadores ciegos, en cuyo caso no es necesario que se preocupe demasiado por sus acciones. Cuando haces un movimiento, es poco probable que entiendan por qué o te contrarresten. En un futuro cercano, dado el interés potencial en los algoritmos comerciales, es posible que incluso se conviertan en autómatas ciegos anticipables siguiendo secretos codificados del éxito. De la misma manera que Dan Mirvish señaló que cuando Anne Hathaway apareció en las noticias, las acciones de Berkshire Hathaway de Warren Buffett subieron debido a un supuesto análisis de sentimiento realizado por plataformas de comercio robóticas. Esto podría facilitar aún más el juego.

No todo es aleatorio

No todo es incierto dentro del mapa. Hay varios aspectos que se pueden anticipar aunque el nivel de previsibilidad no es uniforme. En algunos casos, puede decir qué sucederá debido a los efectos agregados del mercado (por ejemplo, esta ley evolucionará) pero no exactamente cuándo aparecerá la próxima iteración de un producto más evolucionado (por ejemplo, depende de la acción de los actores). En otros casos, puede anticipar tanto el qué como el cuándo.

La economía tiene ciclos

La economía muestra ciclos como el ciclo de la paz, la guerra y las maravillas. Comenzamos con la maravilla de algo nuevo, poco común y poco entendido. A medida que aprendemos más, el mercado aplicable crece y se producen los productos. Nuevos gigantes forman y dominan una época bastante pacífica de competencia sostenida. Hay alguna interrupción (es decir, sustitución de producto por producto) y la competencia sigue siendo feroz, pero los gigantes generalmente capean estas tormentas. Luego, el acto evoluciona hacia formas más industrializadas, los nuevos participantes se convierten en los nuevos titanes, los gigantes del pasado tienden a quedarse atrapados detrás de las barreras de inercia creadas por su propio éxito. Este es el momento de la guerra donde la competencia se vuelve una amenaza para la vida de esos gigantes del pasado. Se forman nuevas industrias construidas sobre los componentes industrializados y nace un nuevo estado de maravilla.

Dos formas diferentes de interrupción

Existe más de una forma de interrupción, como la sustitución impredecible de producto a producto por la sustitución más predecible de producto a utilidad. Esto último se puede anticipar mediante señales débiles.

Una “guerra” (punto de industrialización) hace que las organizaciones evolucionen.

La industrialización de un acto tenderá a provocar una evolución conjunta de la práctica y cambios en el funcionamiento de las organizaciones. Si el componente es significativo, esto puede conducir a una nueva forma de organización.

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Debe aplicar estos patrones a su mapa para comenzar a aprender cómo podrían cambiar las cosas. Luego, debe permitir que otros desafíen sus suposiciones y los escenarios que crea, otra parte clave del aprendizaje, hasta que tenga un mapa con el que todos estén de acuerdo o al menos comprendan, por ejemplo, figura 158

Figura 158 – Anticipando el cambio

Paso 4 – Aprenda y use la doctrina

Ahora que tiene una idea de su contexto y cómo puede cambiar, querrá comenzar a hacer cosas al respecto. Sin embargo, hay dos clases de opciones; los que son de aplicación universal y los que son específicos del contexto. Las opciones de aplicación universal son un conjunto de principios que todos deberíamos aplicar. Éstas son vuestra doctrina.

En el momento de escribir este artículo, esta es mi lista de doctrina básica, de ahí la Doctrina de Wardley (realmente muy imaginativa). Esto se basa en mis observaciones sobre muchos mapas con muchas organizaciones y contiene principios universales que considero razonablemente sólidos. Muchos de estos ya los hemos cubierto.

Doctrina de Wardley

1.-Sea transparente
Tenga un sesgo hacia la apertura dentro de su organización. Si desea aprender de manera efectiva sobre el paisaje, debe compartir sus mapas con otros y permitirles que agreguen su sabiduría y su desafío al proceso. La construcción de mapas en secreto en sus organizaciones es una forma segura de tener una reunión futura en la que alguien señale lo obvio que se ha perdido.

2.- Concéntrese en una alta conciencia de la situación
Existe una correlación razonablemente fuerte entre la conciencia y el rendimiento, así que concéntrese en esto. Trate de comprender el panorama en el que está compitiendo y comprenda cualquier propuesta en términos de esto. Mira antes de saltar.

3.- Utilice un lenguaje común
Una necesidad para una colaboración eficaz es un lenguaje común. Los mapas permiten que muchas personas con diferentes aptitudes (por ejemplo, marketing, operaciones, finanzas y TI) trabajen juntas para crear un entendimiento común. La colaboración sin un lenguaje común es solo ruido antes del fracaso.

4.- Desafiar supuestos
Los mapas permiten exponer visualmente los supuestos. Debe alentar el desafío a cualquier mapa con un enfoque en la creación de un mapa mejor y una mejor comprensión. No tengas miedo de los desafíos, no hay lugar para el ego si quieres aprender.

5.- Conozca a sus usuarios
Al cartografiar un paisaje, sepa quiénes son sus usuarios, por ejemplo, clientes, accionistas, reguladores y personal.

6.- Centrarse en las necesidades del usuario
Una parte esencial del mapeo es el ancla de las necesidades del usuario. Lo ideal es crear un entorno en el que se satisfagan sus necesidades al satisfacer las necesidades de sus usuarios. Tenga en cuenta que estas necesidades evolucionarán debido a la competencia y en el espacio inexplorado son inciertas. Además, tenga en cuenta que los usuarios pueden tener necesidades diferentes y competitivas y esté preparado para equilibrar el conflicto.

7.- Piense rápido, económico, elegante y sobrio (FIRE)
Divida los sistemas grandes en componentes pequeños, use y reutilice componentes económicos siempre que sea posible, limite el presupuesto y el tiempo, construya de la manera más simple y elegante posible.

8.- Sea pragmático
Siempre habrá casos extremos o una forma de hacer algo más perfecto, pero si lo que está construyendo podría usar un componente que ya existe, intente evitar la tentación de reinventarlo. Si es una empresa de taxis, invertir sus fondos en la fabricación de ese neumático perfecto no ayudará a su negocio. Siempre desafíe cuando deje de usar algo que ya existe. El viejo adagio de «No importa si el gato es blanco o negro siempre que cace ratones» es relevante aquí.

9.- Eliminar sesgos y duplicaciones
Utilice varios mapas para ayudarlo a eliminar la duplicación y el sesgo dentro de una organización. A menudo, en cualquier organización grande, hay personas que construyen a medida lo que es una mercancía o reconstruyen algo que existe en otro lugar. Recuerde que no lo hacen porque sean tontos, sino por inercia preexistente o por la falta de un mecanismo de comunicación eficaz, es decir, simplemente no saben que existe en otros lugares. Tenga cuidado, el nivel de duplicación dentro de la mayoría de las organizaciones supera con creces cualquier expectativa que puedan tener y, a menudo, está pisando los dedos del proyecto favorito de alguien. Las grandes empresas distribuidas a menudo hablan de duplicación en un solo dígito, por ejemplo, tenemos seis sistemas de gestión de contenido empresarial. Suelen reaccionar con horror cuando se “descubre” que tienen cientos o incluso “miles”.

10.- Utilice métodos y herramientas adecuados
Intente evitar la tiranía del uno. Comprenda que no existe una solución mágica y que debe utilizar varios métodos (por ejemplo, agile o lean o six sigma) según corresponda. En cualquier sistema grande, se pueden utilizar varios métodos al mismo tiempo. Tenga en cuenta el ego aquí, las tribus pueden formarse con fervor casi religioso acerca de la rectitud de su método. Tenga entereza, a menudo encontrará que está discutiendo contra todas estas tribus al mismo tiempo.

11.- Concéntrese en el resultado, no en un contrato
Trate de concentrarse en el resultado y en lo que está tratando de lograr. Tenga en cuenta que se necesitarán diferentes tipos de contrato, por ejemplo, subcontratado o desarrollo basado en tiempo y material o basado en valor. Junto con un enfoque en los resultados, intente mantener los contratos restringidos en términos de tiempo y presupuesto.

12.- Utilice estándares donde sea apropiado
Si algo está industrializado y existen estándares, intente utilizarlos. Siempre existe la tentación de construir un mejor estándar, pero evite esto o construya capas de abstracción sobre otros «estándares» a menos que tenga una razón extremadamente convincente para hacerlo. Si necesita una tostadora, cómprela y no intente construir una desde cero.

13.- Optimizar el flujo
Dentro de un mapa habrá muchos flujos de capital, ya sean de información, de riesgo, sociales o financieros. Intente optimizar esto y eliminar los cuellos de botella.

14.- Efectividad sobre eficiencia
Si bien la optimización del flujo es importante, tenga cuidado de no perder un tiempo valioso haciendo que lo ineficaz sea más eficiente. Comprenda el panorama y cómo está cambiando antes de intentar optimizar el flujo.

15.- Manejar la inercia
En algún momento se enfrentará a la inercia para cambiar, por ejemplo, la práctica existente, el capital político o la inversión anterior. Intente comprender la causa raíz. Idealmente, use un mapa para anticipar esto antes de encontrarlo y, por lo tanto, haya preparado soluciones y argumentos en contra. Si es posible, utilice los mapas para que las personas puedan descubrir su propia inercia.

16.- Gestionar fallos
En cualquier sistema existe un riesgo. Utilice los mapas siempre que sea posible para comprender los modos de fallos, qué puede salir mal y qué se verá afectado si falla un componente. Intente, en la medida de lo posible, mitigar los riesgos distribuyendo sistemas, diseñando para fallas y mediante la introducción constante de fallas (uso de motores del caos como el mono del caos de Netflix). Evite los modos de falla conocidos, como la construcción de esfuerzos a gran escala (estrella de la muerte).

17.- Piense en pequeño
Conozca los detalles, utilice equipos pequeños y divida grandes paisajes en pequeños contratos. No se deje alejar por el miedo a la complejidad de la gestión.

18.- Distribuya el poder y la toma de decisiones
Tenga un sesgo hacia la distribución del poder desde el centro, incluido usted mismo. Ponga el poder en manos de aquellos que están más cerca de las opciones que deben tomarse.

19.- Proporcionar propósito, dominio y autonomía
Proporcionar a las personas un propósito (incluido un imperativo moral y un alcance) para la acción. Permíteles desarrollar el dominio en el área elegida y dales libertad (y autonomía) para actuar.

20.- Piense en la aptitud y la actitud
Comprenda que las personas no solo tienen aptitudes (por ejemplo, finanzas, ingeniería, operaciones y marketing), sino actitudes diferentes (pionero, colono y urbanista). Las mentalidades son diferentes.

21.- No hay una cultura única
Comprenda que una empresa que planifica la longevidad debe hacer frente no solo al descubrimiento de componentes desconocidos, sino también al uso de los industrializados y la transición entre estos dos extremos. Necesitarás diferentes actitudes. Por lo tanto, creará muchas culturas en su organización, por ejemplo, pioneros, colonos y urbanistas tienen culturas diferentes. Esto no es negativo y no intente convertir a todos en una única cultura insulsa. No los hará felices.

22.- Busca lo mejor
Trate de encontrar y hacer crecer a las mejores personas con la mejor aptitud y actitud para sus roles. Invierte en mantenerlos. No los obligue a convertirse en algo que no son. Es perfectamente razonable que un probador de sistemas verdaderamente talentoso que sobresale en un mundo de planificación urbana de sistemas automatizados y masivamente complicados reciba más dinero que el jefe de proyecto. Lo que quiere evitar es sacar a personas excepcionales de su rol y ponerlas en algo para lo que no están preparados simplemente porque creen que es la única forma de progresar. El liderazgo, la gestión y la ingeniería son aptitudes, todas son valiosas y deben trabajar en conjunto. Si la jerarquía de su organización refleja de manera uniforme sus escalas salariales, es probable que esté drenando talento de donde debería estar y colocándolo en roles para los que no es adecuado. Esto se hace a menudo por argumentos de «responsabilidad» o «gestión de equipos más grandes» (lo que también hace que las personas intenten acumular imperios) o «difundir experiencia» o «trayectoria profesional», pero existen formas alternativas de lograrlo. Tomar a un ingeniero talentoso y convertirlo en un gerente de proyecto mediocre no es prudente. Esta es probablemente una de las áreas más difíciles, ya que el ego se encuentra rápidamente.

23.- Diseño para una evolución constante
Crear un sistema organizativo que se adapte al flujo y reflujo constante del paisaje. Idealmente, los cambios deberían fluir a través de su organización sin la necesidad de una reestructuración constante. Una estructura basada en células que utiliza un sistema de robo con pioneros, colonos y urbanistas es uno de esos sistemas.

24.- Utilice un mecanismo sistemático de aprendizaje
El propósito del mapeo no es solo crear un mapa y una comprensión compartida, sino también aprender patrones climáticos, doctrinas y juegos específicos del contexto. Los mapas proporcionan una forma sistemática de hacer esto siempre que los recopile, los revise y aprenda de ellos. Tener un sesgo hacia dicho aprendizaje y el uso de datos.

25.- Un sesgo hacia la acción
Esto se explica mejor a través del hábito de estudio de la palabra o de Rimmer (un episodio de Red Dwarf):

“Las primeras semanas de estudio las dedicaba siempre a la construcción de un cronograma de revisión. 

Se dedicarían semanas de esfuerzo paciente a planificar, diseñar y crear un programa de revisión que, una vez terminado, serían obras de arte menores.

Cada hora de cada día se subdividía en diferentes períodos de estudio, cada uno etiquetado con su hermosa y diminuta mano de cobre; 

luego se pintó con acuarelas, un color diferente para cada tema, los colores se volvieron gradualmente más atrevidos y matices más urgentes a medida que se acercaba la hora del examen. 

El efecto fue como si una miríada de diminutos arcoíris se hubieran astillado y esparcido por la hoja de cartulina color crema del tamaño de un póster.

El único problema era el siguiente: debido a que los horarios a menudo tomaban siete u ocho semanas, ya veces más, para completarlos, cuando Rimmer los había terminado, el examen estaba casi listo para él. 

Entonces tendría que meter tres meses de revisión de astronavegación en una sola semana. 

Agarrado por un pánico casi desquiciante, decidió sacrificar los dos primeros días de esa última semana para hacer otro horario. 

Esta vez para alguien que tuvo que empaquetar tres meses de revisión en cinco días «

No intente crear el mapa perfecto. Ten un sesgo hacia la acción porque el paisaje cambiará y descubrirás más a través de la acción. Aprendes jugando el juego.

26.- Escuche sus ecosistemas
Hay muchas formas diferentes de ecosistemas y formas de explotarlos. Puede construir potentes motores de detección (por ejemplo, el modelo ILC) para cambios futuros, fuentes de cooperación con otros, alianzas defensivas y ofensivas. Pero los ecosistemas necesitan gestión, necesitan cuidados como un jardinero cuida un jardín: a veces les permite crecer de forma silvestre, en algún momento cosechas, a veces ayudas a dirigirlos o restringirlos. Estas son habilidades particulares que puede desarrollar, pero lo más importante es el principio: escúchelas.

27.- Un sesgo hacia lo nuevo
Todo lo que hagas evolucionará. Así que tenga un sesgo hacia lo nuevo, sea curioso y tome los riesgos adecuados. Esté dispuesto a experimentar.

28.- Sea el dueño
Asuma la responsabilidad de su entorno, sus acciones dentro de él y cómo juega el juego. Podrías subcontratar esto a un tercero de la misma manera que un jugador de ajedrez podría subcontratar su juego a otro, pero no aprenderás y aún eres tú quien pierde.

29.- La estrategia es iterativa, no lineal
Comprenda que la estrategia es iterativa. Necesita adaptarse en ciclos rápidos según el entorno cambiante. Lo mejor que puedes esperar es una dirección, un proceso constante de aprendizaje y mejora de tu juego a lo largo del camino.

30.- Hágalo mejor con menos
Tenga un sesgo hacia la mejora continua.

31.- Establezca estándares excepcionales
No se conforme con tan bueno o ligeramente mejor que sus competidores. Esfuércese siempre por lograr lo mejor que pueda.

32.- La estrategia es compleja
Habrá incertidumbre, patrones emergentes y sorpresas en el camino. Esa es la naturaleza misma de la competencia debido a la participación de otros actores. Acepte esto, no caiga en la tentación de que puede planificar el futuro. Lo que importa no es el plan, sino la preparación y su capacidad de adaptación.

33.- Comprometerse con la dirección, sea adaptable a lo largo del camino
Una vez que haya establecido una dirección, comprométase con ella. A menudo habrá obstáculos y obstáculos, pero no se limite a abandonar una dirección porque un solo paso es un desafío. Intenta encontrar caminos alrededor de los obstáculos. Si está construyendo un sistema y un componente común no es el esperado, a menudo puede resultar una oportunidad de mercado.

34.- Muévase rápido
La velocidad a la que se mueve alrededor del ciclo es importante. No tiene mucho sentido implementar principios similares a FIRE en el desarrollo de un sistema si le toma un año tomar la decisión de actuar. Un plan imperfecto ejecutado hoy es mejor que un plan perfecto ejecutado mañana.

35.- No hay un núcleo
Todo es transitorio, lo que usted crea que es el núcleo de su empresa no lo será en algún momento en el futuro. Las únicas cosas que son verdaderamente estáticas están muertas.

36.- Explote el paisaje
Utilice el paisaje a su favor, a menudo hay poderosos multiplicadores de fuerza. Puede que decida no aprovechar un competidor o un cambio en el mercado, pero esa debería ser una elección consciente.

37.- Piensa en grande
Si bien las acciones que tomas, la forma en que te organizas y el enfoque en los detalles requieren que pienses en pequeño cuando se trata de inspirar a otros, brindando dirección e imperativo moral y luego piensa en grande. Tu propósito no es defender el estrecho paso de las Termópilas, sino derrotar al ejército persa y salvar los estados griegos.

38.- Sea humilde
Escuche a los demás, sea desinteresado, tenga entereza y sea humilde. Inspire a los demás por quién es usted y lo que hace. Hay muchas formas de manipular el panorama, por ejemplo, con el marketing persuadiendo a otros de que lo que es un producto básico es de alguna manera diferente o que un producto es exclusivo de ellos. Pero estas manipulaciones tienen un coste no solo externo sino interno. Podemos empezar a creer nuestro propio bombo, nuestra propia infalibilidad y nuestro «derecho» al mercado. Evite esta arrogancia a toda costa.

Al igual que con los patrones climáticos, cuanto más juegues, más formas de doctrina descubrirás. Es importante aprenderlos continuamente, así que acostúmbrate a usar mapas como retrospectiva. Busque lo que ha cambiado y siempre pregunte por qué. Por supuesto, conocer la doctrina no es suficiente; querrá aplicarla. No escoja y elija, aplíquelos todos. Cuando se trata de aplicar la doctrina, hay tres casos básicos: –

• el mapa resuelve la doctrina por usted (por ejemplo, tener un idioma común)
• puede usar muchos mapas para aplicar la doctrina (por ejemplo, el uso de múltiples mapas de diferentes líneas de negocio para reducir la duplicación y el sesgo)
• puede aplicar la doctrina directamente a un mapa (por ejemplo, estructuras basadas en células, formas culturales como pionero – colono – urbanista) como se muestra en la figura 159.

Figura 159 – Aplicar doctrina

Paso 5: aprende y usa el juego

La otra clase de elección es específica del contexto. Aprenderá que existen muchos enfoques que puede implementar para influir en el mapa. Estos enfoques dependen del mapa y la posición de las piezas dentro de él, es decir, no son universales y hay que aprender cuándo y dónde usarlos. Para comenzar, algunos aspectos básicos del juego (a menudo llamados estratagemas) son: –

Como se Juega

1.- Enfoques abiertos
Ya sea fuente, datos o práctica, el acto de abrir algo reduce las barreras a la adopción, fomenta la colaboración y acelera la evolución del componente.

2.- DPI
Los derechos de propiedad intelectual (DPI) pueden utilizarse para ralentizar la evolución limitando la competencia incluso hasta el punto de aislar un componente, lo que dificulta que otros lo desarrollen más.

3.- Miedo, incertidumbre y duda
A menudo se utiliza para ralentizar la evolución explotando la inercia para cambiar dentro de los clientes y obligando a los nuevos participantes a desviar energía de los componentes y contrarrestar las acusaciones.

4.- Explotación de la restricción
Una restricción existente puede explotarse para fragmentar a un solo jugador aumentando la demanda más allá de su capacidad de suministro (por ejemplo, creando una guerra de precios).

5.- Sweat and Dump
Un mecanismo para deshacerse de la responsabilidad heredada en un tercero explotando su propia inercia para cambiar.

6.- Dar gato por liebre
Mecanismo de disfrazar un pasivo como una forma de negocio futuro antes de venderlo a un tercero.

7.- Mercados de dos factores
Un mecanismo para reunir a proveedores y consumidores y aprovechar los efectos de la red y los datos agregados.

8.- Motores de detección (ILC)
Mecanismo de ser el primer motor en industrializar un componente, permitiendo a otros (el ecosistema) construir nuevas industrias sobre él y luego usar datos de consumo para determinar futuros candidatos para la industrialización.

Al igual que con los patrones climáticos y la doctrina, cuanto más juegues, más patrones específicos del contexto descubrirás. Con su comprensión del paisaje, la capacidad de anticipar cambios basados ​​en patrones climáticos y un conocimiento del juego específico del contexto que puede usar para manipular el mapa, entonces debería poder determinar dónde podría atacar y cómo puede usar el juego para aumentar sus probabilidades de éxito. Como mínimo, debería poder crear un entendimiento común de hacia dónde se dirige y por qué está adoptando ciertos enfoques dentro de la empresa; consulte la figura 160.

Figura 160 – Aplicación del juego

Entonces decides actuar. Da vueltas alrededor del ciclo y repite todo este ejercicio. No dude en actuar, haga sus planes y tire los dados. Merece la pena recordar que una de sus acciones tal vez sea cambiar el rumbo de la propia empresa, alterar su propósito. Puede comenzar como una fábrica de papel, pero puede convertirse en una empresa de telecomunicaciones. Acostúmbrese, no hay un «núcleo» para una empresa más allá del enfoque inmediato a corto plazo.

Algunas cosas para recordar

Sobre biología

Términos como evolución, coevolución, adaptación, reina roja, competencia, sistemas de renovación adaptativa, estructuras basadas en células, ecosistema, flujo y conciencia pueden hacerte pensar que estoy hablando de alguna forma de sistema biológico. Eso es porque lo soy. Un negocio es un ser vivo, no una máquina física. La visión más clásica de la máquina tiene ventajas en el pensamiento administrativo, ya que implica que es simple y se puede administrar simplemente tirando de las palancas correctas o agregando el algoritmo correcto. Esto funciona bien si compite con otros que piensan de la misma manera, pero no asumen que todos lo hacen.

Los sistemas biológicos son muy resistentes al cambio en total. Los miembros individuales o las especies pueden ser eliminados por alguna enfermedad o algún evento catastrófico, pero el sistema de vida mismo se adapta y evoluciona a través de mutaciones en toda la población o exaptación (reutilización de componentes para otro propósito). Una máquina clásica tiene un alcance de resiliencia mucho más limitado, sin importar qué tan bien esté diseñado o los escenarios considerados, y no evoluciona con su entorno de la misma manera. CS Holling distinguió entre estos dos tipos de resiliencia como ingeniería versus ecológica. Mientras que la resiliencia de la ingeniería se trata principalmente de la eficiencia de la función, la resiliencia ecológica se centra en la existencia de la función.

Un sistema frágil es uno con baja resiliencia ecológica y de ingeniería. Tiene limitaciones de funcionamiento físico muy limitadas y no puede adaptarse o afrontar bien los cambios. Se rompe fácilmente y deja de funcionar.

Un sistema robusto es uno con alta ingeniería pero baja resiliencia ecológica. Tiene una gama más amplia de limitaciones físicas a las que puede hacer frente, pero de nuevo no se puede adaptar a eventos inesperados. Muchos sistemas clásicos están diseñados para mantener la eficiencia de funcionamiento dado un conjunto de restricciones amplias o cambios definidos, por ejemplo, la pérdida de un solo motor en una aeronave.

Un sistema de fluidos es uno con baja resiliencia de ingeniería pero alta resiliencia ecológica. Aunque los elementos del sistema pueden considerarse frágiles (operando con limitaciones limitadas u ocupando un nicho), el sistema en sí se adapta rápidamente a las circunstancias cambiantes, es decir, la eficiencia de la función puede disminuir rápidamente debido a un cambio, pero la función continúa existiendo. Muchos ecosistemas biológicos pueden considerarse fluidos y el proceso de cambio se conoce como evolución, por ejemplo, adaptación de una especie a algún nuevo depredador o catástrofe ambiental.

Un sistema resiliente es uno con alta ingeniería y resiliencia ecológica. El sistema no solo es capaz de hacer frente a una amplia variedad de extremos físicos, sino que todo el sistema se adapta rápidamente a un entorno cambiante para existir. La naturaleza en su totalidad puede considerarse resiliente y lo ha sido a través del proceso de evolución. La naturaleza se compone de muchos ecosistemas biológicos que ocupan nichos y cualquier cambio en las condiciones físicas permite que un ecosistema biológico invada el espacio de otro. La eficiencia y supervivencia de la vida se preserva salvo el más catastrófico de los choques.

Este último punto es crítico. Es la evolución a través de la competencia y un entorno cambiante lo que ha hecho que la naturaleza sea resiliente. La evolución es impulsada por la competencia y lejos del concepto gradual y pacífico que abunda en la literatura, implica la aniquilación total de especies y ecosistemas biológicos individuales en una violenta orgía de muerte a lo largo de la historia. Las especies han desarrollado mecanismos para sobrevivir a esta orgía de muerte. Su cuerpo desarrolla músculo debido al ejercicio constante, pero quema ese mismo músculo durante la inanición; todo es parte del manejo de la energía de nuestro cuerpo que ha evolucionado para hacer frente al cambio. Incluso la muerte en sí misma es una necesidad para la evolución y la autorreplicación con recursos limitados.

Sin embargo, una consecuencia de esta orgía ha sido la diversidad y si es diversidad entre o dentro de las especies, este es un elemento crítico de la resiliencia ecológica. La falta de diversidad es a menudo una debilidad importante de los sistemas de ingeniería clásicos debido a fallas sistémicas. Si desea crear un sistema que sea capaz de adaptarse a los cambios constantes, sea resistente a lo desconocido y tenga la mejor oportunidad de longevidad en su conjunto, entonces la naturaleza es un maestro en esto. Aprenda de la vida misma.

En mapas

Los mapas tienen que ver con la conciencia. Siempre debes recordar: –

1. El mapa cambia constantemente. Estos son documentos vivos. Con práctica, debería tomar algunas horas mapear un negocio desde cero y estos deben adaptarse a medida que descubra más. Esto es relativamente simple si se integran como medio de comunicación.

2. Los mapas son un medio para aprender sobre el medio ambiente y comunicarlo. Es un proceso iterativo y le llevará años volverse bueno en él. La lección realmente importante sobre los mapas no es qué tan precisos o perfectos son, sino cómo los usa para aprender continuamente. Los mapas no son la «verdad», sino una guía con la que todo un ejército puede colaborar y comunicarse.

3. Todos los modelos son incorrectos, algunos son simplemente útiles. Alguien producirá un método de mapeo más útil, una mejor lista de doctrinas, un conjunto de patrones más perspicaces. Como no existe el mapa «correcto», no dude en modificar el mapa de una forma que le resulte más útil.

4. Si siente que esto es mucho para asimilar, bueno, lo es. La estrategia no es un tema simple a pesar de nuestros intentos de disfrazarlo como tal.

Ahora estás listo. Bueno, es posible que haya estado listo hace mucho tiempo, pero quería darme la mejor oportunidad, así que ahora estoy listo. Reenvíe amigos y permítanos jugar el juego con un escenario en el próximo capítulo.