Eres miembro de la junta ejecutiva de un gran conglomerado centrado en la gestión de instalaciones. Asistes a una reunión de una subsidiaria que es propiedad de la empresa matriz. Estás en una misión de investigación, tratando de determinar cuál es el futuro de esta subsidiaria.
Recientemente, ha habido cierto ruido positivo sobre la filial por parte de los analistas y también cierto interés por parte de terceros en una posible adquisición. Esta empresa ofrece un solo producto que es un sistema de software que monitorea el consumo de energía de un centro de datos para determinar si se está utilizando de manera efectiva. El producto se conoce como Phoenix .
La compañia
El CEO presenta la empresa y su visión de proporcionar a los clientes la mejor herramienta del mercado para reducir el consumo de energía y mejorar el desempeño ambiental. El CEO habla sobre su misión de “ayudar a reducir el impacto de la TI en el planeta” y hay un gran sentido de orgullo y confianza en sí mismo dentro del grupo. El CEO reitera sus valores fundamentales en una presentación. Los valores se describen como fundamentales para el éxito de la empresa e incluyen responsabilidad, integridad, transparencia, compasión, empatía, capacidad de adaptación y decisión . A continuación, el director ejecutivo proporciona algunos antecedentes, más para su beneficio que para los demás.
Que es Phoenix
El sistema incluye un paquete de software patentado que realiza análisis de los datos recopilados de un sensor que se instala dentro del centro de datos del cliente. El sensor es un kit muy caro fabricado por terceros. El sensor monitorea tanto la entrada de electricidad como la temperatura y el flujo de aire dentro del edificio.
El software de análisis se basa en una década de experiencia en las mejores prácticas para el uso de estos sensores. Los algoritmos contenidos en el paquete de software se consideran el núcleo de propiedad intelectual esencial de la filial y diferencian este producto de todo lo demás en el mercado. Estos algoritmos son un secreto cuidadosamente guardado. El paquete de software también consume un conjunto de datos ambientales (que proporciona la empresa) que contiene información de rendimiento sobre hardware común.
Operación de Phoenix
La configuración en un sitio de cliente requiere: –
- instalación del sensor
- configurar un servidor altamente redundante que contiene el paquete de software
- instalar agentes en cada máquina en el centro de datos para proporcionar información de rendimiento a la herramienta de análisis a través de la red
- describir el diseño inicial del centro de datos a la herramienta de análisis
- permitir que el sistema funcione durante varios días para recopilar datos
El sistema contiene un módulo con características de Inteligencia Artificial de aprendizaje que, con el tiempo, desarrolla recomendaciones para mejorar la eficiencia del uso de energía del aire acondicionado, el flujo de aire, el posicionamiento del equipo, el tipo de equipo y los modos de operación. Se ha demostrado que reduce constantemente el 10% del consumo de energía dentro de los sitios de los clientes con un monitoreo activo constante. El proceso de creación de un nuevo cliente implica una instalación de dos días de equipos y software en las instalaciones. El servicio se cobra con un coste inicial de hardware y configuración seguido de una licencia de software renovable de dos años. Observa que el grupo está claramente orgulloso de sus logros, la maravilla tecnológica que han creado y su capacidad para cumplir con su visión. El siguiente en hablar es el jefe de marketing.
Marketing y desarrollo empresarial
El nombre Phoenix inspira las ideas de rebrote, naturaleza y poder, y esto se usa mucho en materiales de marca y marketing. La empresa es el mayor proveedor de estos sistemas de eficiencia energética en Europa y ofrece un servicio completo desde el paquete de software local hasta la instalación del sensor. Sus sistemas representan actualmente el 43% del mercado de 2016, que se estima en £ 301 millones al año según las últimas cifras de los analistas. El jefe de marketing analiza varias campañas en línea exitosas, su fuerte marca en la industria europea y una encuesta de clientes realizada recientemente que ha encontrado un nivel de satisfacción de bueno a alto en más del 90% de la base de clientes.
Si bien la subsidiaria tiene algunos competidores en Europa, la mayoría de ellos ofrecen soluciones altamente personalizadas que son extremadamente caras. El jefe de marketing también señala datos que muestran que el mercado europeo actual es solo una fracción del mercado aplicable de 3.000 millones de libras esterlinas anuales y existen oportunidades en la creciente participación de mercado, el crecimiento del mercado actual y también la expansión en el extranjero. En términos de participación de mercado creciente, se ha desarrollado un agresivo plan de ventas y marketing para aumentar la cuota de mercado del 43% al 65% para 2021. Phoenix se considera la tecnología europea líder en el espacio según los últimos informes de analistas.
En términos de expansión internacional, existen incentivos para fomentar el crecimiento en mercados como Brasil en el que actualmente ninguna empresa ofrece una solución de producto bien desarrollada. El responsable de estrategia está de acuerdo e interviene afirmando que “consideramos que este es un mercado emergente futuro muy atractivo y uno que la empresa planea explotar” . Observa que el jefe de ventas asiente con la cabeza.
El mercado estadounidense es más grande y se considera más maduro. Durante los últimos siete años ha habido una oferta de software como servicio en los EE. UU. Que utiliza la misma tecnología de sensores pero con el paquete de software principal proporcionado a través de una nube pública y vendido sobre una base de servicios públicos en lugar de una tarifa de licencia, es decir, el cliente es solo se cobra cuando está activo y en funcionamiento. Esto se ha considerado exitoso y ahora controla casi el 40% del mercado estadounidense. Sin embargo, la empresa estadounidense involucrada también ha estado operando en Europa durante los últimos cinco años. El competidor representó menos del 3% del mercado europeo en 2015, pero su CEO ha afirmado en la prensa que están creciendo rápidamente y casi duplicando su tamaño cada año con 15 millones de libras en ingresos en 2015. Aunque el competidor no ha anunciado sus cifras finales para 2016, algunos informes estiman que ronda los 25 millones de libras esterlinas. El jefe de ventas añade que este no es un negocio verdaderamente digital ya que todavía requiere la instalación del sensor (ya sea por parte del cliente o mediante una consultoría) y la conexión del sensor al servicio público. Ellos declaran“El competidor estadounidense puede tener una solución basada en la nube, pero carecen de nuestras relaciones” .
El CIO comenta que la solución de EE. UU. Proporciona algunas características que Phoenix no tiene, incluidos informes entre empresas, análisis de la industria y una API pública. También hay una serie de otras empresas que crean productos además de la API pública de este competidor y su director ejecutivo describe que «una comunidad de desarrollo bastante activa está creciendo en torno a esto» . El director digital (que también dirige el grupo de productos) agrega que crearemos un servicio en la nube. Sientes un poco de tensión aquí. Sabe que la organización se reestructuró recientemente con un CDO más joven y dinámico que se incorporó a la empresa. El CIO (el último miembro restante del equipo original que fundó la empresa) se ha visto más al margen de la TI interna y la gestión de datos.
El CDO comenta que también ha habido historias recientes en las redes sociales sobre el competidor estadounidense «devorando» los modelos comerciales de algunas de esas empresas de productos que han construido su API al agregar una capacidad similar en su propio sistema. El jefe de ventas sugiere que el competidor está luchando por encontrar su camino y se ve obligado a recurrir a una acción caníbal. Agrega que «rara vez nos encontramos con la empresa estadounidense en licitaciones competitivas y, en cualquier caso, existen preocupaciones de seguridad mencionadas por algunos clientes debido a su enfoque en la nube» .
Ventas
El jefe de ventas se hace cargo de la presentación y comienza a recorrer el crecimiento de la empresa. Es obvio que hay mucha coordinación entre marketing, ventas y digital y este equipo parece estar trabajando bien en conjunto. En 2016, la compañía tuvo un año récord con 123 millones de libras esterlinas en ingresos y más de 6.277 clientes, incluidos 690 nuevos clientes, 600 pre-umbral (instalados y en funcionamiento, pero dentro de los dos primeros años antes de que comience la renovación) y 4.987 en la renovación de dos años. El grupo digital ha estado ayudando a proporcionar herramientas móviles, comunicación y otras capacidades para el equipo de ventas junto con herramientas de marketing para publicidad más dirigida. El crecimiento esperado de clientes se muestra en la figura 161.
Figura 161 – Crecimiento de clientes
La tasa de deserción ha sido alta en los últimos años, del 9%, pero el equipo de ventas cree que se debe a la falta de nuevas funciones y al alte costo de renovación de la licencia de software. Para combatir esto, el equipo digital y de productos se está expandiendo con un enfoque en nuevas características y el precio de renovación se congelará durante los próximos dos años (lo que provocará una caída en el precio en términos reales) con posibles reducciones adicionales debido a un impulso de eficiencia. Se cree que esta combinación debería permitir a la empresa reducir la tasa de deserción al 5% o menos.
Desarrollo digital y de productos
Durante el último año, el equipo digital ha trabajado para mejorar tanto el alcance de las redes sociales, el sitio web y las herramientas utilizadas en la empresa. La atención se centra ahora en las mejoras de productos y el desarrollo de un servicio en la nube.
Servicio de almacenamiento en la nube
Esta será una de las inversiones más importantes realizadas en la historia de la empresa, a partir de 2018 y su lanzamiento está previsto para finales de 2020 con una inversión de 45 millones de libras esterlinas. El servicio se proporcionará bajo licencia para no crear conflictos con el modelo existente y se considera que contrarresta cualquier amenaza futura del competidor estadounidense, así como la necesidad de una empresa de tecnología moderna. Se espera que para 2023 (tres años después del lanzamiento), el servicio en la nube contribuya con casi 50 millones de libras esterlinas al año y represente más del 10% de los ingresos de la empresa, ver figura 162.
Figura 162 – Ingresos por servicios en la nube
El servicio en la nube de Phoenix proporcionará informes y análisis avanzados entre empresas. Estas capacidades también se incluirán en el servicio on premise y la empresa promoverá este modelo híbrido de alternativas públicas o privadas. El servicio público se ejecutará en un importante proveedor de nube, utilizando prácticas emergentes de DevOps. Los algoritmos centrales y la lógica de Phoenix se mantendrán pero se adaptarán a este nuevo mundo. Luego, se exploró el modelo comercial, incluido un lienzo del modelo comercial (figura 163) que describía el nuevo servicio.
Figura 163 – Lienzo del modelo de negocio
Cambios tecnológicos
A pesar del beneficio para los clientes en términos de ahorro de energía a través de la eficiencia que crea Phoenix, existe cierta preocupación por el alto coste del sistema en el mercado, como se señaló en la encuesta de clientes. Hay dos rutas potenciales para reducir el coste: la tecnología de sensores y los costes de datos.
Tecnología de sensores
La tecnología de sensores representa el 73% del coste de instalación de £67K. Existe una gama de sensores nuevos, más básicos, que ha sido lanzada en China por un fabricante extremadamente grande. Estos son mucho más simples, mucho más baratos (aproximadamente una centésima parte del precio de los sensores existentes) y altamente estandarizados. Sin embargo, también son extremadamente básicos y carecen de la sensibilidad y capacidad del sensor que usa Phoenix. El CDO señala que el equipo de producto ha intentado reemplazar el sensor caro con una de estas versiones más baratas, pero el rendimiento y el análisis se degradaron gravemente, lo que hizo que el sistema fuera casi inviable. El CIO interrumpe y dice que «una posible solución podría ser utilizar muchos de los sensores más baratos» .
El CDO señala que este enfoque se ha discutido varias veces antes y requeriría una reescritura completa de Phoenix y un conjunto completamente nuevo de algoritmos y técnicas que se desarrollarán requiriendo un nuevo programa de I + D. El jefe de operaciones que administra las instalaciones también comenta que se requeriría una revisión completa para procesar y una ruta de actualización extensa para más de 6,000 instalaciones existentes. El CEO también agrega que socavaría la propiedad intelectual desarrollada en Phoenix. Esto finalmente se culmina con los jefes de marketing y ventas que agregaron que esto crearía una pesadilla de marketing en el momento de construir un nuevo negocio en Brasil y un servicio en la nube. Siente que hay frustración con el grupo y el CIO sobre este tema que aparentemente se ha planteado muchas veces antes.
Sin embargo, las operaciones, el CDO y el jefe de ventas están de acuerdo en que, a pesar de que estos sensores más baratos no son lo suficientemente buenos para el trabajo que espera el cliente, creen que merece la pena vigilar el mercado. Son conscientes del concepto de innovación disruptiva y de cómo podrían desarrollarse estos sensores más baratos. El CDO ahora busca otra oportunidad.
Conjunto de datos
Uno de los costes para la empresa está en los datos ambientales proporcionados en Phoenix. Estos datos requieren pruebas y modelos exhaustivos de varios bits del kit que se utilizan comúnmente en los centros de datos. Si bien esto lo realiza internamente el departamento de TI, ahora hay un conjunto de datos disponible en el mercado que lo ofrece. El equipo de producto considera que es lo suficientemente bueno y mucho más económico que la solución del equipo de TI interno. El CDO estima que al comprar en el conjunto de datos externos, la empresa podría reducir los costes de Phoenix entre un 3% y un 4% y deberíamos seguir adelante con esta idea. Los jefes de ventas y marketing están de acuerdo en que la empresa no solo debe centrarse en mejorar nuestro paquete de software existente, sino también en reducir los costes cuando sea posible. El CIO está de acuerdo con esta evaluación a pesar de las obvias implicaciones para TI.
Estrategia
El jefe de estrategia analiza ahora la dirección futura de la empresa. En una reunión reciente, se discutieron varias direcciones con todo el equipo ejecutivo. Estos se enfocaron en las fortalezas de la empresa, las debilidades en la línea de productos existente, las oportunidades potenciales en los mercados emergentes y las amenazas futuras como el jugador estadounidense. Aunque las conversaciones han sido » desafiantes «, el equipo desarrolló una serie de acciones clave que se consideraron urgentes para la empresa. Estos se resumieron en un nuevo documento de visión llamado «Crecimiento y sostenibilidad para Phoenix» . Luego, estas opciones se investigaron con el equipo de administración de la empresa en general mediante un esfuerzo de colaboración, para crear una lista de prioridades (ver figura 164) que luego se acordó con el CEO para proporcionar una dirección final.
Figura 164 – Orden de prioridad de gestión
El enfoque y las prioridades de la empresa son: –
- Creación de un servicio digital “ basado en la nube ” para la provisión del software.
- Investigar el uso del producto de conversión de datos que está disponible para mejorar la eficiencia y reducir los costes.
- Expansión del producto actual a mercados extranjeros como Brasil.
- Incrementar el esfuerzo de desarrollo en nuestra línea de productos actual, incluidos informes más avanzados y otras características innovadoras.
- Emprender una importante campaña de marketing para promover nuestra solución en el mercado existente.
Finanzas
El CFO proporciona una descripción general del desempeño de la empresa, incluida una P&L básica para la empresa con estimaciones para años futuros (figura 165) que cuesta el programa de cambios resaltado por la estrategia.
Figura 165 – P&L
El CFO destaca lo siguiente:
- La empresa es rentable con unos ingresos superiores a 120 millones de libras esterlinas al año, un crecimiento interanual del 10% (interanual) y un EBITDA del 26%. La empresa tiene un flujo de caja y reservas saludables.
- Ha habido una reorganización reciente en 2016 con la combinación digital con el desarrollo de productos (anteriormente bajo el CIO) pero ahora bajo el CDO. Se ha invertido en este espacio, particularmente en áreas de nuevas tecnologías dentro de la empresa, como el uso de redes sociales y herramientas basadas en la nube. También ha habido una inversión en funciones dentro de Phoenix y una campaña de reclutamiento de talento.
- Se espera que el grupo digital se expanda significativamente durante los próximos dos años con el desarrollo del servicio en la nube, cuyo lanzamiento está previsto para finales de 2020. Aunque la compañía está experimentando un crecimiento, la inversión tendrá un efecto material en el EBITDA durante 2017 y 2018. También habrá una importante campaña de marketing en torno al servicio en la nube a partir de 2020.
- La función de TI ahora ejecuta sistemas internos y gestión de datos. Se espera que se puedan lograr ahorros de eficiencia en los sistemas heredados centrales y que el cambio hacia un conjunto de datos externos reducirá significativamente los costes de TI en 2018. Esto se verá compensado por algún aumento debido al coste de establecer operaciones en Brasil.
- El lanzamiento de Brasil está previsto para 2018. Esto incluirá una importante campaña de marketing, algunos costes adicionales de administración (RR.HH.), finanzas y TI junto con mayores costes de ventas.
- Para 2021, se espera que el lanzamiento de Brasil, el servicio en la nube junto con el impulso de eficiencia en TI haya impactado significativamente el crecimiento de los ingresos y mejorado el EBITDA. Para 2021, la empresa se habrá transformado en una organización más dirigida a las ventas, el marketing y lo digital.
El CEO concluye la reunión y luego se disculpa en privado por la reacción del CIO. Explica “ha sido difícil por los cambios. Sin embargo, esta organización ya no es una startup y algunas personas simplemente no han encontrado tan fácil adaptarse a este nuevo mundo ” . Le preguntas qué planea para el CIO y él comenta con una sonrisa irónica “bueno, Sarah expresó cierto interés en establecer la operación en Brasil, pero creo que sabe que a veces hay que seguir adelante”.
Tarea
Tiene una llamada en cuarenta y cinco minutos con la junta directiva. Ese es el tiempo que tiene para tomar sus decisiones. El reloj está corriendo. Así que busca un cronómetro y lo pone en marcha.
Su primera tarea es determinar si la empresa va en la dirección correcta. Debe determinar si está de acuerdo con el orden de prioridad dado en la figura 166. Si no, escriba cuál sería su orden de prioridad. Si decide invocar «otro», escriba lo que es ese otro.
Figura 166 – Orden de prioridad
Una vez que haya decidido su orden de prioridad, su próxima tarea es determinar qué le va a decir a la junta directiva.
Una nota para el lector
Pruebe el ejercicio y dedique cuarenta y cinco minutos a él. La tentación es siempre pasar al capítulo siguiente y encontrar la » respuesta «, si es que existe tal cosa. Sin embargo, eso pierde todo el sentido. Este escenario se trata de que aprendas a jugar y, para hacerlo, debes ponerte en una posición incómoda de hacer las cosas bien o quizás mal. Trate de no adivinar, trate de averiguar por qué siente que esto es lo correcto o quizás incorrecto. Si estás desconcertado, tómate un poco más de tiempo, tal vez una hora y media como máximo, pero oblígate a tomar la decisión.
Estás jugando con el futuro de una subsidiaria y todas las vidas que afecta. Hay personas cuyos sueños y medios de vida cambiarán según lo que digas y lo que elijas junto con una fortuna para ganar o dilapidar. Necesitas sentir esa presión, la incomodidad de no tener mucho tiempo para decidir e información imperfecta para decidir. También necesita una forma de comunicar sus hallazgos al resto de la junta ejecutiva. No se supone que este desafío sea fácil ni cómodo.
Si se siente perdido o fuera de su profundidad, recuerde que comenzamos este viaje con “Al estar perdido” . Todos los ejecutivos sienten esto, quieran admitirlo o no. Te estoy empujando al agua porque en algún momento tienes que jugar y hay mucho que puedes hacer con la lectura. No te desanimes, todo esto es parte del aprendizaje.