¡Hurra, tenemos un mapa! ¿Ahora que? El propósito de producir un mapa es ayudarnos a aprender y luego aplicar patrones climáticos básicos, doctrinas y jugadas específicas de un contexto dado. Los mapas son nuestra herramienta de aprendizaje y comunicación para descubrir estas cosas y nos permiten tomar mejores decisiones antes de actuar. Sin embargo, el ciclo de la estrategia es iterativo y no vamos a aprender todos los patrones la primera vez que usamos un mapa más de lo que aprendemos todo sobre Ajedrez en nuestra primera partida. En cambio, como en el ajedrez y luego juego por juego, paso a paso vamos a mejorar un poco.
Esto es lo que me pasó a mi a partir de 2005 e incluso hoy en 2016, todavía estoy aprendiendo. En este capítulo, comenzaré a recorrer un solo paso del ciclo de la estrategia, ver figura 19:
Figura 19. Recorriendo el ciclo de la estrategia
Aprendiendo patrones climáticos
Los patrones climáticos son aquellas cosas que cambian el mapa independientemente de tus acciones. Esto puede incluir patrones económicos comunes o acciones de la competencia. Comprender los patrones climáticos es importante para anticipar el cambio. De la misma manera que el ajedrez tiene patrones que impactan al juego: reglas que limitan el movimiento potencial de una pieza a los movimientos probables que hará tu oponente. No puedes evitar que ocurran los patrones climáticos, como descubrirás después, puedes influenciarlos, usarlos y/o explotarlos. En esta sección, analizaré varios patrones climáticos relevantes para los negocios y luego los aplicaremos a nuestro primer mapa.
Patrón climático: todo evoluciona
Todos los componentes en su mapa se mueven de izquierda a derecha bajo la influencia de la competencia de oferta y demanda. Esto incluye cada actividad (lo que hacemos), cada práctica (cómo hacemos algo) y cada modelo mental (cómo le damos sentido). Esto significa que todo tiene un pasado y un futuro. Por ejemplo, en la figura 20, el componente descrito como plataforma se consideraba un producto y en 2005, para un servicio de fotografía online, lo proporcionó LAMP (Linux, Apache, MySQL y Perl). Había otros conjuntos de productos de la competencia con diferentes características, pero pocos de nosotros consideraríamos la idea de construir el lote a medida, es decir, con un servicio de fotografía online, entonces no comenzaría diciendo «necesitamos construir nuestro propio sistema operativo nuevo, nuestro propio lenguaje de programación y nuestro propio software de servidor web ”. Sin embargo, si retrocede más el tiempo, eso es exactamente lo que debería haber hecho.
Figura 20. Todo evoluciona
Incluso con esta lista de productos disponibles, todavía se necesitaba mucho trabajo para cuadrar las cosas. Estábamos lejos del mundo altamente estandarizado del suministro de electricidad, donde simplemente conectas un enchufe a la pared y lo enciendes. Tuvimos instalación, configuración, arranque, redes y muchos componentes subyacentes que tuvieron que encajar para proporcionar un entorno completo de trabajo. Me hubiera encantado mucho entrar en la oficina, activar metafóricamente un interruptor y comenzar a codificar en alguna forma de plataforma de servicios públicos, pero ese no era nuestro mundo a mediados de 2005. Sin embargo, la plataforma estaba evolucionando y en algún momento en el futuro lo haría. convertirse en un producto, incluso en un servicio básico. De la misma manera, que el ordenador se convertiría en un servicio básico en algún momento. Este era un tema que habíamos comentado en Euro Foo en 2004 y dentro de nuestra propia compañía ya habíamos creado un sistema conocido como Borg que proporcionaba máquinas virtuales a demanda. Solo tomaría un pequeño salto de eso a las los servicios básicos informáticos descritos por Douglas Parkhill en su libro de 1966, «The Challenge of the Computer Utility».
Patrón climático: cambio de características
Las organizaciones consisten en unos componentes interconectados que forman cadenas de valor y que evolucionan desde la génesis hasta ser un producto o servicio. Suena bastante básico pero tiene efectos profundos porque ese viaje de evolución implica características cambiantes. Por ejemplo, tomemos la génesis de la infraestructura informática y regresemos el reloj a 1943 y al Z3, la primera computadora digital. La actividad era escasa, no se entendía bien y todavía estábamos en el proceso de descubrir qué podía hacer una computadora digital. El acto fue incierto ya que teníamos poca idea de a qué podía conducir y, como tal, era impredecible y cambiaba rápidamente. Pero esta actividad tenía el potencial de marcar la diferencia, era una fuente de valor diferencial y ventaja competitiva. Sin embargo, no había un mercado firme del que hablar, ningún cliente estaba en explorando que hacer con aquello.
La infraestructura informática resultó ser útil y comenzó a extenderse. Se crearon sistemas personalizados como LEO (Lyons Electronic Office) y, finalmente, se lanzaron productos (como el IBM 650) con difusión de sistemas cada vez más funcionalmente completos. En 2005, la infraestructura informática comenzaba a ser tratada como un producto básico con racks de servidores bastante estandarizados. Era cada vez más común y su propósito y uso era bien entendido por un gran número de personas. Ya empezábamos a pensar menos en lo que podía hacer una computadora digital y, en cambio, en lo que podíamos hacer con un gran número de unidades bastante estandarizadas. En nuestro sistema Borg, incluso habíamos abstraído el concepto de la máquina física a las virtuales que creábamos y desechábamos según convenía.
Este cambio de relación no me era desconocido, ya que administraba un servicio de fotografía online y podía ver claramente la misma evolución con las imágenes. A medida que la industria evolucionó de la película fotográfica a las imágenes digitales, el comportamiento del usuario se alteró lentamente frente a nosotros y nuestros servicios. En el pasado, cada foto tomada era preciosa y requería cierto esfuerzo, incluido un viaje a un laboratorio de revelado de fotos. Tomar una foto accidentalmente con la tapa de la lente de la cámara decepcionaba al usuario debido al desperdicio de una parte del carrete, el esfuerzo de tratar de hacer una buena foto y la inevitable impresión desperdiciada del laboratorio. Sin embargo, el formato se había convertido en un producto más digital y, por lo tanto, los usuarios tomaban cada vez más fotos y desechaban las no deseadas. La idea hacer fotos y borrarlas ya no era una pérdida sino una consecuencia esperada de hacer miles de fotos. Lo mismo ocurre con las máquinas virtuales.
El uso de la infraestructura informática tampoco fue visto como un diferencial entre las empresas, sino más bien como un coste de hacer negocios. Mientras que en los orígenes de la industria, es posible que haya habido algún anuncio de prensa con un CEO diciendo que su compañía había comprado su primera computadora, esos días ya son parte del pasado. Incluso los días en que los administradores de sistemas se ocupaban de elegir nombres para nuestros servidores, como personajes famosos de ciencia ficción o nombre de la ciudad donde estaban, también es algo del pasado. Estos servidores ya no eran mascotas, se estaban convirtiendo en ganado.
El mercado mismo se estaba volviendo más predecible; Las demandas de los clientes de grandes volúmenes de unidades económicamente más eficientes. Esta actividad única había evolucionado de lo raro a lo común, de poco entendido a bien definido, de ventaja competitiva a coste del negocio, de cambio rápido a estandarizado. Todo evoluciona a partir de ese espacio más inexplorado e inexplorado de ser raro, en constante cambio y poco entendido hasta formas industrializadas que son comunes, estandarizadas y un coste del negocios. Lo que sucedió con las computadoras y las imágenes sucedió con la electricidad, la tuerca y la penicilina, el medicamento una vez maravilloso que se convirtió en un genérico. Sin embargo, esto supone la supervivencia y, aunque todo evoluciona, no todo sobrevive. Dada la presunción de supervivencia, el progreso y el cambio de características se muestran en la figura 21, en la que también marqué los dominios de los inexplorados y los industrializados.
Figura 21. Características del cambio
Dado que este cambio es común para todos los componentes, pude recopilar una lista de características para producir la chuleta mostrada anteriormente en la figura 17 (del capítulo 2). Ahora, podría argumentar que esto es circular porque estoy afirmando que los extremos son diferentes usando un mapa que está construido con una chuleta que supone que los extremos son diferentes. Este es un desafío perfectamente razonable y que requiere que explique cómo se creó ese eje de evolución. Ese tema es un capítulo completo de este libro y, si lo desea, puede saltar para leerlo (capítulo 7: encontrar un nuevo propósito). Por el momento, es suficiente con saber que todos sus componentes evolucionan debido a la competencia y, a medida que lo hacen, sus características cambian de lo inexplorado a lo industrializado. No puedes evitar que evolucionen si existe competencia a su alrededor.
Patrón climático: no hay «talla única» para todos
Cada sistema grande, ya sea una línea de negocios, un estado nación o un proyecto de TI específico, contiene múltiples componentes. Esos componentes tienen una relación entre ellos pero también están evolucionando. A medida que evolucionan, sus características cambian de un extremo a otro, del dominio inexplorado al industrializado. Para sobrevivir y competir contra otros, debes gestionar estos dos extremos. No puede permitirse el lujo de construir su propia tostadora Thomas Thwaites cuando ya existe un producto estándar. No puedes esperar competir contra Uber centrándote en una gama de neumáticos personalizados para que los utilicen tus taxis.
Con cualquier negocio, debe fomentar la coherencia, la coordinación, la eficiencia y la estabilidad cuando se trata del dominio industrializado. Sin embargo, la exploración y el descubrimiento de nuevas capacidades en el dominio inexplorado requiere que abandone estas antiguas virtudes para experimentar (no puedes inventar la bombilla haciendo proyectos Six Sigma sobre una vela). Cualquier organización, ya sea una empresa o un equipo, necesita administrar estos dos polos opuestos. Esto se conoce como la paradoja de la innovación de Salaman & Storey, 2002. Por desgracia, como descubrí en 2005, la historia es aún más compleja que esto porque también tiene componentes que evolucionan entre los extremos y estos componentes de transición tienen un conjunto diferente de características y requieren un tercer mecanismo de gestión.
El espacio inexplorado es donde nadie sabe lo que se quiere, lo que nos obliga a explorar y experimentar. El cambio es la norma aquí y cualquier método que use debe habilitar y reducir el coste del cambio. En esta parte del mapa, tiendo a utilizar un enfoque ágil que se ha reducido a los principios básicos, una versión muy ligera de XP o SCRUM.
Por supuesto, a medida que un componente evoluciona y comenzamos a entenderlo más, entonces nuestro enfoque cambia. En algún momento durante la etapa de construcción personalizada, cambiamos y comenzamos a pensar en crear un producto. Si bien podemos seguir utilizando técnicas subyacentes como XP o SCRUM, nuestro enfoque ahora está en reducir el gasto, mejorar las medidas, aprender y crear ese primer producto mínimo viable (minimum viable product or MVP). Comenzamos a agregar artefactos a nuestra metodología y la actividad se consolida a medida que se experimenta esta transición. Dejamos de explorar el espacio inexplorado y comenzamos a concentrarnos en lo que hemos encontrado. Hoy, Lean tiende a gobernar las fases o ciclos aquí, aunque en 2005 estábamos luchando por encontrar algo apropiado. Sin embargo, el componente continuará evolucionando, extendiéndose y definiéndose a medida que se acerque al dominio de las operaciones industrializadas en masa. Nuestro enfoque cambia de nuevo, pero esta vez hacia una producción en masa lo suficientemente buena, lo que significa reducir la desviación. Llegados a este punto, Six Sigma junto con marcos de trabajo formalizados como ITIL comienzan a gobernar las fases de ejecución. Cualquier sistema significativo tendrá componentes en diferentes etapas de evolución. No existe un método único que se ajuste a todas las fases de un componente o producto.
Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no tienen un mapa de su entorno. No conocen estos patrones climáticos, salvo en un sentido vago, por lo que tienden a ir en la dirección erronea aplicando «un método único» para todos. Los argumentos generalmente están respaldados por algún tipo de sesgo de resultado, es decir, este método funcionó bien para este proyecto en particular y, por lo tanto, se supone que funciona bien para todos los proyectos. Todos estos métodos de gestión de proyecto tienen sus devotos y, por lo tanto, los argumentos habitualies que comparan agile frente a lean, lean frente a Six Sigma o agile frente a Six Sigma; señalando con el de dedo ejemplos fallidos del «otro enfoque». Esto generalmente se defiende con contra-acusaciones y afirmaciones de que el enfoque no se utilizó de la manera correcta.
Invariablemente, hay un sinfín de intentos para crear un nuevo método mágico de «talla única» tratando de hacer un enfoque único que abarque o combine diferentes etapas, por ejemplo, lean Six Sigma, agile lean o prince agile. Esto ha estado ocurriendo de una manera u otra durante un tiempo considerable y tengo pocas dudas de que continuará hasta que la gente acepte el simple hecho de que no hay una talla única para todos. Como referencia, he mostrado la idoneidad de las metodologías de proyectos con evolución en la figura 22.
Figura 22. No hay talla única para todos
Pero esto no es solo un problema de metodología del proyectos, se aplica a otros campos. Las compras requieren el uso de un enfoque basado en Venture Capital (capital de riesgo) durante la génesis, cambiando a un enfoque más basado en resultados y COTS durante la transición y luego esas compras requieren más enfoques basados en unidades cuando se tiene industrializada la actividad. Por lo tanto, cualquier sistema grande, ya sea una empresa o incluso un gobierno, necesita usar múltiples métodos de compra según le corresponda. Igualmente, la génesis es más adecuada para el desarrollo interno, mientras que los procesos/actividades industrializadas pueden subcontratarse de forma segura. Incluso los enfoques para la elaboración de presupuestos son muy diferentes de la contabilidad de inversiones, a los balances de ganancias/pérdidas de productos y al control de costes basado en actividades. Ya sea en finanzas, TI o marketing, no existe un método mágico único.
Patrón climático: la eficiencia habilita la innovación
La historia de la evolución se complica por el problema de que los componentes no solo evolucionan sino que permiten que aparezcan nuevos sistemas de orden superior. El suministro de electricidad estandarizado allanó el camino para todo tipo de cosas, desde televisores hasta informática. Estas cosas a su vez han evolucionado. La génesis engendra evolución y esta a su vez engendra la génesis.
En la «Teoría de la Jerarquía» (Theory of Hierarchy), Herbert Simon mostró cómo la creación de un sistema depende de la organización de sus subsistemas. A medida que una actividad se industrializa y se proporciona como componente cada vez más estandarizado y básico, no solo permite una mayor velocidad de implementación, sino también un cambio más rápido, diversidad y agilidad de los sistemas que se basan en ella. En otras palabras, es más rápido construir una casa con componentes básicos como ladrillos, tablones de madera y tuberías de plástico que comenzar desde los primeros principios con un pozo de arcilla, un bosque de árboles y un pozo de petróleo. El mismo fenómeno ocurre en biología, es decir, el rápido crecimiento en organismos superiores y la diversidad de la vida es una función de los componentes subyacentes. La simplicidad de los bloques de construcción estándar permite mayores órdenes de complejidad. Pero esos bloques de construcción estándar no aparecieron de la nada, comenzaron como algo nuevo y evolucionaron. La génesis engendra evolución esta a su vez engendra génesis.
Esto no significa que el cambio se detenga con los componentes estándar. Tomemos, por ejemplo, la fabricación de ladrillos o el suministro de electricidad o la fabricación de ventanas, todavía hay una cantidad significativa de mejoras ocultas detrás de la interfaz «estándar». Sin embargo, el «estándar» actúa como una capa de abstracción para este cambio. El hecho de que mi proveedor de electricidad haya introducido nuevas fuentes de generación de energía (turbina eólica, geotérmica) no significa que me despierte una mañana para descubrir que nos estamos moviendo de 240V 50Hz a otra cosa y tengo que volver a cablear la casa. Si esa mejora operativa constante en la generación de electricidad no se abstrajera, entonces toda la electrónica de consumo construida sobre esto tendría que cambiar continuamente: todo el sistema colapsaría desencadenando un desastre o, como mínimo, se obstaculizaría el progreso tecnológico. No es diferente otra vez con la biología. Si no hubiera componentes subyacentes desde el mensaje de ADN a ARN, pasando por la transcripción a la traducción, incluso a estructuras celulares básicas dentro de organismos más complejos, entonces usted y yo nunca habríamos aparecido en el período de tiempo.
Ahora, a medida que un componente evoluciona hacia un producto más estándar y lo suficientemente bueno como para un consumidor, cualquier mejora queda cada vez más oculta detrás de la interfaz. Cualquier cambio se refleja en última instancia como una mayor eficiencia o un mejor precio o calidad de servicio, pero la actividad en sí misma para todo sentido permanecerá como es. Por ejemplo, un ladrillo estándar o más barato o una fuente de alimentación o tablón de madera. Hay excepciones a esto, pero generalmente implica una agitación significativa debido a todos los sistemas de orden superior que necesitan cambiar y, por lo tanto, a menudo se requiere la participación del Gobierno, cambiar los estándares de electricidad, cambiar la moneda o incluso simplemente cambiar de transmisión de TV analógica a digital.
Por lo tanto, las actividades evolucionan para volverse más industrializadas y esos productos (o utilidades) permiten la existencia de sistemas de orden superior que los consumen y cualquier mejora operativa del componente se oculta cada vez más detrás de su interfaz. El cambio puede suceder, pero es costoso y, en última instancia, nuestro objetivo es reducir todas las formas de desviación.
Por ejemplo, la generación de electricidad apareció en el pasado y luego evolucionó a través de la competencia, cada vez más industrializada. Esto, a su vez, a través de los efectos de componente permitió sistemas de orden superior, como la informática, que permitió nuevas industrias que satisfacen las nuevas necesidades de los usuarios. La informática, a su vez, evolucionó a través de la competencia, lo que permitió la creación de nuevos sistemas de orden superior, como bases de datos que permitieron nuevas industrias. Y así, el proceso continúa hasta el día moderno donde tenemos agentes de máquinas inteligentes. He resumido esto en la figura 23, agregando una línea del presente (es decir, dónde estamos hoy) pero también destacando el pasado (dónde estábamos) y agregando la anticipación bastante obvia de que los agentes inteligentes se convertirán en productos básicos (donde estaremos). Sin una larga historia de formas más industrializadas que ofrecen componentes altamente eficientes para maravillas mágicas, nunca habría tenido la capacidad, ni el capital para escribir esta historia en un ordenador de sobremesa a través de un procesador de textos.
Figura 23. La eficiencia habilita la innovación
En este mapa, he reducido el número real de componentes por razones de simplicidad. Obviamente, no todo se convierte en un componente de otra cosa, pero los sistemas mecánicos, eléctricos e incluso de TI lo hacen normalmente. No es una excepción a los efectos de la evolución y del componente. El fenómeno moderno de la computación en la nube representa la evolución de muchas actividades de TI, desde el producto hasta los servicios públicos y la provisión de componentes estándar lo suficientemente buenos, está causando una rápida tasa de desarrollo de sistemas y actividades de orden superior. Es improbable que muchos servicios que consumimos desde Netflix hasta DropBox hubieran sido prácticos sin la infraestructura informática de productos básicos y servicios públicos. Sin embargo, la historia de la evolución no se detiene simplemente en la eficiencia y la consecuente habilitación en la construcción de sistemas de orden superior. También tiene un impacto en el valor.
Patrón climático: los sistemas de orden superior crean nuevas fuentes de valor
Una idea es algo con valor social y es la implementación de esa idea como un acto nuevo lo que puede crear valor económico cuando ese acto es útil. Este proceso de transformación del valor social al económico se conoce como mercantilización. Describe una modificación de las relaciones, anteriormente no contaminadas por el comercio, en relaciones comerciales.
A medida que esa actividad evoluciona, varias iteraciones se difundirán en toda la sociedad y la actividad se volverá más común dentro de su mercado. De repente, estos bienes o servicios que tienen valor económico se vuelven indistinguibles en términos de atributos (singularidad o marca) a los ojos del mercado. Esta evolución es el movimiento de un mercado de competencia de precios diferenciada a indiferenciada y de competencia monopolística a competencia perfecta donde el beneficio diferencial del acto se reduce a cero. Este es el proceso de mercantilización.
Utilizo específicamente dos términos diferentes: mercantilización y maduración, para describir estos dos cambios muy diferentes. No son lo mismo, trata de no confundirlos.
Al mismo tiempo que disminuye el beneficio diferencial de un componente, también se convierte en una necesidad y un coste para hacer negocios. Por ejemplo, la maravilla y el diferencial de la telefonía se han convertido en una necesidad para la mayoría. Esto crea una situación en la que el valor unitario de algo puede disminuir, pero los ingresos totales generados aumentan debido al volumen. Junto a esto, también vemos que el coste de producción de cada unidad cambia a medida que evoluciona. Por ejemplo, el coste de producción por unidad para un teléfono estándar es mucho menor hoy que el coste de producción de los primeros teléfonos. Como resultado, el dominio de transición (es decir, el tiempo de los productos) entre los extremos de los inexplorados y los industrializados, también tiende a asociarse con los más rentables en una industria. Esta generación de riqueza se debe a una combinación de alto valor unitario, aumento del volumen y disminución de los costes de producción. Como una regla general:
El dominio inexplorado está asociado con altos costos de producción, altos niveles de incertidumbre pero potencialmente una oportunidad futura muy alta. Ser el primero no siempre es la mejor opción debido a la carga y los riesgos de la investigación y el desarrollo.
El dominio de transición está asociado con la reducción de la incertidumbre, la disminución de los costes de producción, el aumento de los volúmenes y la mayor rentabilidad. Sin embargo, si bien el entorno se ha vuelto más predecible, la oportunidad futura también está disminuyendo a medida que el acto se está generalizando, entendiendo y definiendose bien. Entonces, al mismo tiempo que alcanzamos el cenit de la creación de riqueza, el futuro parece decididamente menos optimista para la industria misma.
El dominio industrializado está asociado con una alta certeza, altos niveles de previsibilidad, altos volúmenes, bajos costos de producción y bajo margen unitario. La actividad no se ve como un diferencial sino como una norma esperada, se ha convertido en algo común. Se considera que las actividades que han evolucionado a este estado (por ejemplo, tuercas y tornillos) tienen un efecto diferencial mínimo. No están asociados con grandes oportunidades futuras, excepto en el reemplazo en etapa temprana de cualquier industria de productos existente. Su futuro es visto como uno de ingresos de margen estables y cada vez más bajos que, sin embargo, pueden ser significativos debido al volumen.
Sin embargo, junto con este cambio de valor, los componentes más industrializados permiten nuevos sistemas de orden superior. Estos sistemas son en sí mismos fuentes futuras de valor y generación de riqueza. Por lo tanto, a medida que la electricidad se convirtió en un servicio básico, permitió nuevas fuentes de valor futuro, como la televisión, la informática y la radio, que luego evolucionaron para convertirse en importantes. La desventaja es que esos sistemas de orden superior son inciertos y sin una bola de cristal, entonces no sabes cuál tendrá éxito. El suministro de electricidad estándar permitió todo tipo de cosas nuevas que hicieron un viaje de ida al cubo de basura desde la pluma eléctrica de Thomas Edison hasta la manta de refrigeración de Gaugler. Antes de reírse, la idea de personas sentadas frente a una caja para ver imágenes en movimiento probablemente sonaba más ridícula que una manta que te mantiene fresco en una noche cálida. Tenemos el beneficio de la retrospectiva.
Aunque no podemos decir qué nuevos sistemas de órdenes superiores se convertirán en fuentes de generación de riqueza significativa, podemos decir que los sistemas de órdenes superiores crean nuevas fuentes de valor: la figura 24.
Figura 24. Los sistemas de orden superior crean nuevas fuentes de valor
Patrón climático: no hay opción de evolución
A medida que los componentes dentro de su cadena de valor evolucionan, a menos que pueda formar algún tipo de cartel y evitar nuevos participantes, algunos competidores se adaptarán para usarlo, ya sea informática de servicios, componentes mecánicos estándar, ladrillos o electricidad. Los beneficios de la eficiencia, la creación más rápida de sistemas de orden superior junto con nuevas fuentes potenciales de valor crearán presión sobre otros para que se adapten. A medida que más personas, empresas u organizaciones adopten los componentes evolucionados, la presión sobre aquellos que permanecen en el «viejo mundo» aumenta hasta que es inevitable. En la figura 25, una empresa (en gris) se adapta creando presión sobre todos los demás para que se adapten. A medida que se adaptan más, aumenta la presión sobre las empresas restantes.
Figura 25. no hay opción de evolución
Este efecto se conoce como la «Hipótesis de la Reina Roja» (Red Queen hyphotesis) de Van Valen y es la razón por la cual no vemos que su compañía «de mitad de la tabla» (usando símil futbolístico) construya sus propios generadores desde cero para suministrar su propia electricidad. Existe un efecto secundario de la Reina Roja que limita que una organización (o en biología un organismo) se apodere de todo el medio ambiente en un proceso desbocado. Por ejemplo, si solo Ford hubiera introducido la producción en masa y el resto de los fabricantes hubiera hecho los coches completamente a mano, entonces no solo todos los coches serían un Ford hoy en día, sino también las televisiones, las radios y los ordenador. Sin embargo, esas prácticas se extendieron y otras industrias se adaptaron, por lo tanto, la ventaja que Ford creó, disminuyó.
Patrón climático: el éxito pasado genera inercia
La Reina Roja podría obligar a las organizaciones a adaptarse, pero este proceso rara vez es sencillo: el problema es el éxito pasado. Por ejemplo, tomemos un componente que evoluciona de producto a un servicio básico y supongamos que usted es un proveedor de ese producto. Como se mencionó en la sección anterior sobre el valor, el dominio de transición (es decir, el tiempo de los productos) está asociado con la mayor rentabilidad para una industria. A pesar de cualquier presión para adaptarse, es probable que usted y su industria resistan su industrialización y su disfrute de tal creación de riqueza. Quieres quedarte exactamente donde estás. Esta resistencia al movimiento se conoce como inercia; consulte la figura 26. Tanto los consumidores como los proveedores exhiben diversas formas de inercia debido al éxito pasado en el suministro o el uso de un producto.
Figura 26. El éxito pasado genera inercia
Casi siempre son los nuevos «jugadores» quienes no están encumbrados por el éxito pasado quienes inician el cambio. Si bien el CEO de VMware, Pat Gelsinger, podría afirmar que Amazon como una «empresa que vende libros» no debería vencer a VMware y sus socios en la provisión de infraestructura, es precisamente porque Amazon no se vio encumbrada por un modelo de negocio existente que fácilmente podía industrializar: la parte de la infraestructura de la informática.
Naturalmente, la reacción inicial al cambio es escéptica a pesar de las frustraciones latentes de los consumidores con los costes asociados con modelos anteriores. Sin embargo, algunos consumidores, generalmente nuevos participantes que ingresan a otras industrias, comienzan a adoptar los componentes más evolucionados debido a los beneficios de la eficiencia, la agilidad y la capacidad de construir sistemas de valor de orden superior. La Reina Roja entra en acción, aumenta la presión para que otros la adopten y lo que comenzó como un goteo, de repente se convierte en una inundación furiosa. La resistencia al cambio de los proveedores existentes continuará hasta que quede muy claro que el modelo anterior va a declinar. Desafortunadamente para esos proveedores, para cuando esto sucede, a menudo es demasiado tarde, ya que los nuevos participantes dominan el futuro mercado. Muchos gigantes del pasado no sobreviven. Este proceso de nuevos «jugadores»donde un goteo de adopción se convierte en una inundación, que lleva al paso lento de los gigantes del pasado debido a la inercia es común en la historia.
Categorización de patrones climáticos
En este capítulo hemos cubierto de manera muy superficial algunos patrones climáticos básicos. A medida que avancemos en este libro, iteraremos alrededor del ciclo de la estrategia y los revisaremos, refinando a medida que avanzamos y agregando nuevos patrones. Merece la pena saber que hay muchos patrones económicos, pero quería proporcionar lo suficiente por ahora para poder comenzar a explorar nuestro primer mapa.
En la figura 27, proporcioné una lista de los patrones económicos comunes que cubriremos en este libro. Los marcados en naranja, son los que acabamos de revisar por encima. También he categorizado estos patrones en si influyen principalmente:
- Cómo tratamos los componentes
- Aspectos financieros de la empresa
- La velocidad del cambio
- Resistencia al cambio (inercia)
- El impacto de los competidores
- Nuestra capacidad de predecir
Figura 27. Patrones climáticos
Usando los patrones climáticos
Ahora, sigamos el mismo camino que yo anduve en 2005 y apliquemos algunos de estos patrones básicos a mi primer mapa que he resaltado en rojo (ver figura 28).
Figura 28. Primer mapa con patrones
Entonces, en 2005, pude anticipar que:
Punto 1: nuestro servicio de fotografía online se estaba moviendo más hacia la etapa de producción de riqueza. Lo que esto significaba era que sería mucho más fácil para otros crear un servicio competitivo en torno a las fotos online y probablemente aparecerían algunos grandes «jugadores» en este espacio competitivo. Esto ya estaba sucediendo y nuestro enfoque diversificado podría habernos permitido «sobrevivir», pero nos estábamos quedando rápidamente atrás de los competidores. Lo estábamos haciendo bien porque todos lo estaban haciendo bien, pero en términos relativos éramos pequeños alevines y, a menos que nos reenfoquemos aquí, la cosa no iba a mejorar. Necesitábamos invertir o encontrar un nuevo ángulo y un nuevo elemento diferenciador. Sin embargo, tenía que tener en cuenta el hecho de que carecíamos del músculo financiero de los demás y cualquier inversión en algo nuevo sería una apuesta.
Punto 2: es probable que la informática se convierta en un servicio básico. No sabía exactamente cuándo, pero tenía señales de que esta transformación iba a suceder pronto, especialmente dado que una compañía como la nuestra podría crear nuestra propio servicio básico privado e interno (o lo que ahora se llama una nube privada). Las «computadoras» era una industria masiva con una gran rentabilidad e ingresos. Es probable que alguien lo ataque. Que alguien no se vea afectado por un producto o modelo de alquiler existente. Honestamente esperaba que fuera Google, pero fue Amazon quien se movió rápidamente.
Punto 3: habría resistencia al cambio (es decir, inercia) de que la industria de las computadoras se convierta en un servicio básico. Esa inercia existiría tanto en los proveedores de hardware como en los servicios de alquiler junto con sus clientes. De todos modos, ese componente iba a evolucionar y las empresas estarían bajo presión para adoptarlo. Los primeros motores probablemente consistirían en compañías que no estaban en la primera línea, por ejemplo: start-ups.
Punto 4: lo que ahora era un simple servidor iba a pasar a las plataformas de codificación. Esta era otra área en la que había considerables ingresos y rentabilidad para atacar. Todas esas tareas de «afeitado de yak» (un término utilizado para describir una actividad desagradable e innecesariamente repetida) como la configuración, el arranque y la instalación de servidores desaparecerían. Íbamos a entrar en un mundo futuro donde podría simplemente codificar e implementar un entorno.
Punto 5: estas plataformas de codificación de servicios básicos finalmente se ejecutarían en entornos informáticos de servicios básicos. Podríamos anticipar una «línea del futuro» en la que las relaciones entre los componentes siguieran siendo las mismas, pero la forma en que se proporcionarían sería diferente.
Punto 6: la transición del producto a servicio básico tanto para las computadorascomo para la plataforma iba a permitir la creación rápida de todo tipo de sistemas nuevos de orden superior. No tengo idea de cuáles serían, pero dentro de ellos existirían muchas fuentes nuevas de valor junto con muchos más esfuerzos fallidos. Todo lo novedoso es una apuesta.
Me senté en la sala de juntas mirando el enorme mapa que había creado con la ayuda de James. Era mucho más complejo que la versión simplificada anterior y usaba términos ligeramente diferentes para la evolución. Lo que era destacable era que por primera vez en mi vida profesional, podía tener una conversación sobre lo que pensábamos que iba a cambiar sin recurrir a memes populares y sin necesidad de agitar las manos de un lado a otro. Si hubieras estado en esa habitación, es posible que no estuvieras de acuerdo con la forma en que habíamos colocado las piezas o los patrones que vimos, pero al menos podríamos haber tenido una buena conversación al respecto. Nuestras suposiciones estaban visiblemente en el mapa no encerradas en nuestras mentes. Teníamos un lenguaje común a través del cual podríamos usar para conversar el futuro y colaborar.
Era emocionante pero también desgarrador. Estábamos hablando de cambios fundamentales en la industria de la informática que a las que nos enfrentábamos con lo que parecía una ceguera evidente. Tenía un medio visual de demostrar lo que Nicholas Carr había descrito en su excepcional artículo de 2003 sobre «¿Importa?». Resulta que yo era un gran admirador de ese artículo y su libro profético posterior y había tenido muchas conversaciones sobre él durante esos años. La mayoría de mis compañeros cuando mencioné lo que creía que eran unas ideas increíbles las ridiculizaron de manera rotunda. La industria de los ordenadores se consideraba un negocio de relaciones comerciales, se trataba de confianza y no sabía de qué estaba hablando. No estoy de acuerdo. Una parte de esta confusión es que la gente había tomado el libro de Carr para decir que toda la TI al mismo tiempo se industrializaría. Era obvio por el mapa que las partes lo harían, en diferentes momentos y esto permitiría construir cosas nuevas.
Por supuesto, lo que ahora sé es que solo estaba al comienzo de mi viaje. La madriguera del conejo se vuelve mucho más profunda. Los patrones climáticos fueron un comienzo y, aunque aparentemente podía anticipar ciertos cambios, no tenía idea de si algo de esto era realmente correcto: ¡podría estar engañándome a mi mismo!. Lo que si tenía claro era que iba en contra de la opinión popular. Pero al menos, podría discutirlo y tener esas conversaciones. Sin desanimarse, decidí continuar. Mi atención ahora se dirigió al siguiente factor que es la doctrina.
Un ejercicio para el lector
En el capítulo 2 le pedí que intentase mapear algo. Bueno, coja ese mapa, mire los patrones climáticos comunes descritos de la figura 27 e intente aplicarlos a su mapa. Vea lo que puede anticipar. Intenta involucrar a otros, ya que el mapeo es fundamentalmente una herramienta de comunicación y aprendizaje y los mejores resultados provienen de colaborar con otros. Si está mapeando un aspecto de su empresa, intente encontrar a alguien con un conjunto de habilidades diferente a usted, es decir, si está en finanzas, busque a alguien de TI, operaciones o marketing.
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