La palabra estrategia tiene mucha cancha para meter casi cualquier cosa, y lo que me ocurre muchas veces es que cuando estoy hablando con alguien del tema, una de las preguntas que hago es ¿qué es para ti la estrategia?
Las respuestas a esta pregunta son a veces acertadas y otras veces son bastante confusas.
Una estrategia se puede definir de muchas maneras, pero tiene que tener una serie de cosas dentro de esa definición que la hagan ser una estrategia, no otra cosa.
Hay ciertas organizaciones que tienen sesgo por la ejecución, y que a menudo dejan al pensamiento en un segundo plano, provocando daños colaterales a medio plazo.
Algunas maneras no muy adecuadas de definir una estrategia son:
Definir una estrategia como un plan
Los planes estratégicos y las acciones tácticas son elementos de una estrategia, pero no son suficientes para definir una estrategia.
La existencia de un plan no siempre especifica como los hitos indicados en ese plan van a añadir ventaja competitiva a la organización con respecto al mercado u otros competidores. Estos documentos, sin la especificación de ese enlace hacen que, a la hora de ser distribuidos por el resto de la organización, permita que los receptores tengan que interpretar cosas que lo mismo no son los objetivos buscados.
Definir una estrategia como una visión y una misión
La visión y la misión de una organización son partes de la definición de una estrategia, pero no incluye cosas importantes como una guía de acciones productivas, de maneras de hacer las cosas y un plan de alto nivel que permita ver por donde hay que empezar a caminar e ir completando etapas de la estrategia.
También ocurre que la «visión + misión» carecen a menudo de la definición de la ventaja competitiva o los elementos que crean valor dentro de esa estrategia.
Hacer lo que hace el 68% del mercado
Pepito dice que el 68% del mercado está moviéndo sus sistemas en la nube, que se están transformando en una empresa de metaverso, que tienen organizaciones con
Cuando el 68% de una industria hace algo y tu organización no está haciendo lo mismo pueden pasar fundamentalmente dos cosas. Uno, has elegido conscientemente hacer otra cosa porque eres parte del 32% que hace las cosas de otra manera, o dos, eres parte de las organizaciones que no han evolucionado y no saben que hacer.
En cualquier caso, actuar en tu organización para hacer lo que otros ya hacen no es una estrategia, suele ser un indicativo de falta de la misma y un síntoma de dejarse llevar por la inercia.
Hay muchas empresas de asesoría que utilizan este tipo de análisis y argumentos para promover argumentos que no siempre son los adecuados para una organización. Toda esta información es util cuando se pone en el contexto adecuado y se adapta a las realidades de tu organización.
Definir la estrategia como la optimización del status quo actual
La optimización de la entrega de valor en una organización es la evolución natural de cualquier organización en un entorno competitivo. Entender los ciclos de génesis, desarrollo a medida, producto y servicio básico es fundamental y tratar de optimizar para evolucionar a través de él es beneficioso para no caer en malas inercias o quedar obsoleto o fuera de mercado.
Pero este esfuerzo por la optimización es una sola parte de la estrategia. Puede haber momentos donde la optimización sea un aspecto básico de supervivencia en la vida de una organización, pero en un entorno dado, también tiene que haber espacio para definir formas alternativas de proveer valor y el deseo de transformar las cosas para tener más ventaja competitiva que el resto.
Thomas Alva Edison nunca podría haber inventado la bombilla haciendo optimizaciones Six Sigma sobre velas de cera. Para transformar, hay que experimentar.
Algo parecido ocurre con el seguimiento de buenas prácticas de una industria. Estas buenas prácticas, en momentos determinados y donde hace falta escalar a una organización o hace falta convertirla en un órgano más eficiente, suelen ser temas prioritarios en la ejecución de procesos. Esto debe ser visto como un componente más de la evolución de una organización, pero no como una estrategia en sí.
La negación de una dirección estratégica a largo plazo
Es cierto que el mundo cambia muy rápido y que hay que ser sensibles a esos cambios y adaptar ciertos aspectos de la organización cuando esos eventos ocurren. Esta situación es vivida por todos y hay una línea muy delgada entre llevar una línea estratégica clara y alineada con los valores de la empresa y dejarse llevar por la tendencia predominante.
Una organización tiene que saber quien es, independientemente de los patrones climáticos predominantes, debe tener un propósito, un imperativo moral por el cual existir.
Tener claro los componentes y doctrinas y aspectos que hacen que la organización proporcione valor al usuario final es fundamental para no perder el norte y poder hacer los ajustes menores que te permiten adaptarte a nuevas situaciones que se dan.
Definir la estrategia y limitarse a comunicarla
Muchos «top managers» creen que su trabajo sobre la estrategia está terminado cuando está definida y cuando la han compartido con sus empleados. Desafortunadamente cuando esto ocurre, lo que pasa es que nada ocurre en la organización y todo queda como papel mojado. El proceso estratégico es iterativo, persiste en el tiempo y en la capacidad de hacerlo más profundo, desde el CEO hasta los rincones del último departamento interno de la empresa. Si la aspiración no es trabajar en esa linea, problamente no seremos capaces de cambiar como actúa la empresa, como se comporta y al final del todo, como cambian los resultados.