En muchos entornos de gestión de empresas o de organizaciones, cuando se trata de abordar ciertos asuntos, el modo de comunicación por defecto suele ser defensivo.
Dependiendo de donde vayas a tratar de ayudar en un proyecto de mejora Six Sigma, ayudar a redefinir la estrategia de un servicio o empresa, o cualquier sitio con problemas, lo que siempre me suelo encontrar es ese dialogo defensivo, que es lo primero que hay que resolver, si uno quiere saber que está pasando ahí.
Estoy buscando hechos, no culpables
Esta es la primera situación que hay que resolver, uno debe proteger la información y los datos de quien hace quien y centrarse en que se hace, como se hace y que hay que cambiar y mejorar. Esto es vital para tratar de obtener datos más fiables y tratar de entender la foto global de lo que pasa lo mejor posible.
Hay muchos pequeños gestos que ayudan a evitar el diálogo defensivo: reuniones 1 a 1, enfocar las preguntas sobre los hechos y el origen de porqué se hacen ciertas cosas, enviar las notas de la reunión antes de usarlas en otro entorno para que se vea que el foco son los hechos, no las personas…
El uso de la retórica para evitar tener un diálogo fluido tiene muchas maneras de expresión, con algunos aspectos comunes dependiendo del tipo de trabajo que realice esa persona:
- Ventas: suelen usar problemas ajenos que suponen un obstáculo para sus ventas: los contratos no se entregan bien, las soluciones no son competitivas, marketing no está atacando el mercado de la manera adecuada…
- Técnico de IT, ya sea de infraestructura o de aplicaciones: suelen esconder el mensaje detrás del lenguaje codificado técnico que les permite evitar las situaciones conversacionales que nos llevan al origen del problema.
- Departamentos internos: he visto muchas veces ese pensamiento de que como se es un departamento interno se ven minosvalorados o pertenecientes a una jerarquía inferior que les impide imponer sus procesos, principios y llevar a cabo su cometido.
En todas estas situaciones, tratar de identificar la doctrina prevalente en los grupos de trabajo es fundamental para tratar de ir hacia un entorno seguro de diálogo.
Sin entorno seguro de diálogo, no podemos hacer nada.
La indagación asertiva
A la hora de comenzar a dialogar de algo, puede ser cualquier asunto, lo que debemos tratar de modelar es la manera en la que se hace el diálogo. Lo ideal es ir hacia un diálogo donde alguien es capaz de expresar su propio pensamiento con una exploración sincera del punto de vista de otros; mirando los datos, los hechos, razonando que hay detrás de esas situaciones y entendiendo porqué los «otros» actúan como lo hacen.
Ayuda que el diálogo sea en tercera persona, si Pepe es del departamento de ventas y el diálogo se enfoca en la coordinación de ventas con el departamento de finanzas, hablaremos de «ventas» y «finanzas», nunca de Pepe y Juan.
Hay que buscar el punto en el que el diálogo tiene un tono quiasicientífico, los investigadores científicos tienen la actitud de no saberlo todo, y en su manera de hablar lo que exponen es una posibilidad, no una certeza; y tienen el hambre y la curiosidad de averiguar la realidad. Para ello los científicos se centran mucho en hacer las preguntas adecuadas acerca de una situación y de entender el punto de vista de otros.
Alguien puede decir, con mucha razón, que los científicos son personas que por lo general en público defienden sus tesis como las verdaderas de manera muy ferrea y a veces con una tozudez infranqueable, pero por eso estos diálogos tienen que ser entornos privados y seguros.
Si uno quiere un diálogo abierto, donde la manera en la que se dialoga camina hacia el entendimiento común de los participantes usando la indagación asertiva, uno debe tener en cuenta algunas cosas.
- Respeto: esto es innegociable, sin esto no se puede avanzar.
- Exponer y defender tu posición y estar abierto a preguntas de los otros.
- Verbalizar la pregunta recibida en voz alta, buscando el entendimiento común de la misma con la persona que la hace.
- Identificar la diferencia de entendimiento de la situación y hacer preguntas concretas acerca de esta diferencia.
- Entender los puntos que ambas partes tienen en común, y nombrar los aspectos concretos donde hay diferencias.
El objetivo final es crear una cultura de investigación de los hechos que afloren tensiones positivas entre las partes de manera que se pueda trabajar sobre las mejores opciones para cada situación.
Si eres capaz de hacer esto con un grupo de trabajo, habrás hecho germinar una semilla, si lo haces con una organización entera, entonces tendrás muchas semillas germinando tratando de florecer.
Dialogar, como muchos aspectos de la vida consiste en entrenar, en este caso la musculatura concreta es la del diálogo asertivo, no solo en un momento concreto, sino de una manera continua.
Nuevas normas formales para el diálogo
Seguro que habrás oído muchas de estas reglas de comunicación de algunas empresas con mucha exposición mediática. Estas normas las hay para distintos propósitos: revisión de planes de negocio, revisión de proyectos, de servicios, de estrategia, etc. Por ejemplo,
- Jeff Bezos (de Amazon) estableció desde muy pronto el uso de un documento de máximo seis páginas que explique de lo que se trata de hablar en una reunión, en contrapartida al abuso de las presentaciónes en PowerPoint.
- Marc Benioff (de Salesforce) estableció el método V2MOM (visión, valores, metodología, obstáculos y medidas) para definir en una sola hoja lo que se iba a hacer.
- A.G. Lafley (de Procter & Gamble) estableció un modelo similar que llamaron OGSM (propósito, objetivos, estrategia y medidas).
Hay miles de ejemplos más, la cuestión es encontrar el modelo que encaje mejor al asunto que uno trata o el entorno en el que está trabajando.
Centrándonos en el contexto de la estrategia, y usando la mecánica de los mapas de Wardley, yo me hice una ficha sencilla donde apuntar los conceptos clave que quiero saber de un contexto dado:
