Cuando miramos una organización o empresa a través de un mapa, sabemos que las actividades evolucionan del dominio inexplorado al industrializado y los métodos y técnicas que necesitamos son diferentes.
La génesis de algo requiere experimentación y si bien es posible que necesite la aptitud de ingeniería, también necesita que las personas que están experimentando demuestren agilidad mental.
Por el contrario, la industrialización de algo, aparte de el conocimiento en algún tipo de ingeniería, requiere un enfoque en las operaciones de volumen y la eliminación de desviaciones como Six Sigma.
No importa qué aptitud examinemos: finanzas, ingeniería, telecomunicaciones o marketing: la actitud también es importante. No existe tal cosa como TI, finanzas o marketing, sino múltiples.
Para resolver este problema, Simon primero propone diferenciar los tipos de personas que participan en la construcción y evolución de componentes: pioneros , colonos y urbanistas (del inglés pioneers, settlers and town planners). Lo segundo que propone es aplicar que las actitudes adecuadas estén en la parte de la organización adecuadas (a esto es lo llamaremos aplicar el modelo PST).
Por esto mismo, siempre debemos pensar en aptitud y actitud.
Antecedentes
No es realista pensar que todo el mundo dentro de una organización tiene la misma actitud, algunos son mucho más capaces de vivir en un mundo de caos, experimentación y fracaso, mientras que otros son mucho más capaces de lidiar con el modelado intensivo, los rigores de las operaciones de volumen y la medición. Necesita personas brillantes con las aptitudes adecuadas (por ejemplo, ingeniería, finanzas) y diferentes actitudes (por ejemplo, pioneros, colonos y urbanistas).
¿quién es quién?
Los pioneros son personas brillantes. Son capaces de explorar los conceptos nunca antes descubiertos, la tierra inexplorada. Te muestran asombro pero fallan mucho. La mitad del tiempo la cosa no funciona correctamente. No confiarías en lo que construyen. Crean ideas ‘locas’. Su tipo de innovación es lo que describimos como investigación central. Hacen posible el éxito futuro. La mayoría de las veces los miramos y decimos «¿qué?», »¿No entiendo?» o «¿es eso magia?». Construyeron la primera fuente eléctrica (la batería Bagdad, 400 AD) y la primera computadora digital (Z3, en 1943). En el pasado, a menudo los quemamos en la hoguera o generalmente morían de malaria en algún pantano recién descubierto.
Los colonos son personas brillantes. Pueden convertir la cosa a medio cocer en algo útil para un público más amplio. Construyen confianza. Construyen entendimiento. Hacen realidad el posible futuro. Convierten el prototipo en un producto, hacen posible su fabricación, escuchan a los clientes y lo vuelven rentable. Su innovación es lo que tendemos a pensar como investigación aplicada y diferenciación. Construyeron los primeros productos informáticos (por ejemplo, IBM 650 y en adelante), los primeros generadores (Hippolyte Pixii a los generadores de Siemen). Drenan el pantano y crean alguna forma de asentamiento.
Los urbanistas son personas brillantes. Son capaces de tomar algo e industrializarlo aprovechando las economías de escala. Esto requiere una habilidad inmensa. Confías en lo que construyen. Encuentran formas de hacer las cosas más rápido, mejor, más pequeño, más eficiente, más económico y lo suficientemente bueno. Crean los componentes sobre los que se basan los pioneros. Su tipo de innovación es la investigación industrial. Toman algo que existe y lo convierten en un servicio básico o una utilidad (por ejemplo, con Electricidad, luego Edison, Tesla y Westinghouse). Son los gigantes industriales de los que dependemos. Ellos construyen Roma.
¿Cómo podemos introducir el modelo PST?
Antes de pensar en implantar el modelo PST debemos haber hecho algunas cosas antes. Lo primero es revisar las doctrinas imperantes en nuestra organización y a partir de ahí tener un plan para «adoctrinar» a nuestra organización en aquello que creemos que debería ser la manera de comportarse de la misma.
¿Cuál no es la manera de introducir el modelo?
En este punto a algunos les habrá rondado por la cabeza la palabra «reorganización».
En las escuelas de negocio se estudian las reorganizaciones hasta la saciedad, y en el ADN de los ejecutivos está muchas veces grabado a fuego como es la organización que quieren liderar, y que al entrar en una nueva organización, muchas veces necesitan «reorganizar» para que esta tenga el aspecto que uno quiere. En otras ocasiones la expetativa es que se haga una reorganización y punto.
Las reorganizaciones son en algunos casos necesarias, pero no siempre son la solución a los problemas. Hay mucha literatura acerca de como llevar a cabo las reorganizaciones pero no se habla tanto de los daños que las mismas provocan y que no siempre son la solución a los problemas. No leerás en ningún sitio: «en esta empresa no se reorganizó, se hicieron otras cosas para solucionar sus problemas».
Si tienes experiencia en el asunto, trata de contestar a la siguiente pregunta ¿cuántas reorganizaciones conoces en las que cambiaron las capas intermedias (cajitas y personas) sin tener en cuenta las doctrinas imperantes en las personas de la organización, para que al final de ese tedioso y traumático esfuerzo en realidad todo siguiera igual?
Yo conozco varias, y prometo que no siempre lleva al camino correcto.
Vale, entonces ¿Cuál es la manera de introducir el modelo PST?
Asumamos que tienes claro el contexto de tu organización, a través de uno o varios mapas, la información financiera relevante, el conocimiento de los equipos que componen las unidades organizativas, y algunos datos más de relevancia.
Si tienes todo esto, también deberías tener que cada unidad organizativa tenga sus propios mapas que les ayuden a entender su propio contexto con respecto a sus usuarios finales o clientes y con respecto al resto de la organización.
En este punto, idealmente, no sólo los líderes de la organización entenderán que una única manera de comportamiento en la organización es posible, sino que las propias unidades organizativas reconoceran la existencia y necesidad de distintas actitudes.
Este es un gran paso, ya que el propio reconocimiento del mismo les llevará a tratar de evolucionar: dependiendo del caso, hacia una forma más ágil, más ordenada o más «lo que sea», la que corresponda.
Que sean las propias organizaciones las que se re-organicen es lo ideal y para eso una cultura de la responsabilidad sobre los nichos de poder es fundamental.
Esto en muchas ocasiones no es posible, pero no deberíamos de renunciar a ello de partida ¿no crees?
¿Tienes algún tipo de métrica que me ayude a entender cuando esto ocurre? No, yo no la tengo, y podría probablemente crear una y vendértela a un buen precio, pero no serviría. Este punto del cambio debe ser decidido en base a muchos aspectos: liderazgo, cultura, arraigo, nivel de consciencia situacional, nivel de conflicto…
Si en este punto, estás en una liderando una organización, crees y la respuesta que esperan tus mayores es hacer una reorganización, no te sientas mal por ello, hazla, pero al menos ten en cuenta la doctrina como un elemento de la misma, te servirá de mucha ayuda.
¿Cuánto tiempo puede llevar esto? Pues depende.
Si es una organización grande, esto puede llevar unos 5 años de trabajo, ¿recuerdas esa frase tan manida de «la cultura come estrategias para desayunar»? pues eso, darse por satisfecho con la implantación de las doctrinas en un periodo de tiempo corto es ponerse una zancadilla a uno mismo, no lo hagas.
Muchos ejecutivos no están satisfechos con esta respuesta a tan largo plazo, ya que a menudo buscan una fórmula mágica que arregle el asunto en uno o dos trimestres como máximo.
En organizaciones pequeñas, hay que tener en cuenta que el líder de la organización mueve muchas cosas, y su propia personalidad es la que sirve de guía para el resto de la organización. Aquí su personalidad es lo que se proyectará en los demás e inherentemente el equipo se empapará de esos hábitos y visiones de la película, que combinados con las actitudes individuales del resto de las personas harán que se conforme la cultura de esa organización. Cuando hablas con cualquier fundador de una pequeña empresa, ellos cuidan a menudo la proyección de lo que quieren hacer y como lo quieren hacer. Esto es muy relevante porque se está forjando, para bien o para mal, una cultura de empresa con características propias que después será muy difícil de cambiar.
¿Aplicar el modelo PST es siempre lo adecuado?
No siempre es lo adecuado, especialmente en organizaciones dinámicas donde todo el mundo hace de todo y eso mismo está bien. Podemos distinguir actitudes personales más cercanas a uno de los tipos definidos, pero lo mismo queremos que a pesar de ello que la persona sea capaz de actuar en múltiples retos que lo lleven a ejercer de pionero, colono y urbanista.
¿Cuándo podemos dar por terminado la implantación del modelo PST?
Idealmente nunca, ya que todo evoluciona y las propias organizaciones, si siguen manteniendo un nivel de consciencia situacional sano, verán en el futuro necesidades de hacer ajustes para evolucionar de una implantación a otra, ya sea por la competencia, por cambios en el mercado o por otro tipo de necesidad.
Si una organización es capaz de ganar un nivel de consciencia situacional, esta no se destruye y se aparca como si se tratara de completar un proyecto, sino que se alimenta y se riega como si de una planta se tratara.
Si llegas a este punto, tienes la oportunidad de poner en marcha un diseño para la evolución constante.