1. No hay una única fuente de verdad
Ante una situación dada hay muchas personas involucradas, intereses y maneras de hacer las cosas. La información que fluye dentro y fuera de las organzaciones están por lo general sesgadas y es difícil distinguir el trigo de la paja.
Cuando he participado en un proyecto de mejora Six Sigma o cuando es entrado en un proyecto de transformación y entras en una organización que no conoces, lo primero que aprendes es que cada uno tiene su «verdad», y que la primera cosa que uno debe hacer es contrastar las cosas para ver cual de esas verdades es la que se acerca más a la realidad, o mejor dicho a la interpretación de la realidad que yo hago.
En las organizaciones pocas cosas son blancas o negras, y entender el matiz de la escala de grises que impera es fundamental.
Pero, por algún sitio habrá que empezar ¿no?
El primer sitio por donde empezar es la información económica, los números, los flujos de capital. Esto nos da mucha información.
El segundo sitio es donde mirar es en las doctrinas. No es lo que la gente dice que hace, sino lo que se hace y tratar de identificar las doctrinas que imperan dentro de la organización.
Recordando esta tabla y haciendo las preguntas adecuadas de la manera adecuada se puede ganar una buena perspectiva de las cosas: ¿cómo de transparente se es? ¿cual es el foco que hay sobre el usuario? ¿existe una cultura de la austeridad en la organización?… y así muchas preguntas que se pueden ir entrelazando en distintas conversaciones.
Todo el mundo acepta que se le pregunten por los procesos de una organización y como ellos participan en ellos, en que punto son partícipes, colaboradores o responsables. Ir preguntando sobre los procesos nos da una idea del funcionamiento de la empresa, y es una buen hilo conductor para poder ir introduciendo preguntas sobre las doctrinas.
2. No hay una base de conocimiento reconocido
En una organización que está en el mundo y compite, todo está disperso por internet, por canales informales de información y por normas de comportamiento escritas y no escritas. Con lo que acceder a unos datos de calidad es algo que es, uno costoso de encontrar, tiene un precio que no es barato y lleva tiempo.
Hemos pasado de un mundo donde la información era escasa a un mundo donde hay demasiada información. Esto es un aspecto a tener en cuenta. Como individuos somos consumidores de información y como organizaciones también.
Si consideramos que el ciclo de vida del conocimiento está compuesto por etapas y admitimos como válidas estas etapas:
- Datos: tenemos datos y necesitamos asimilarlos.
- Información: hemos asimilado estos datos y comprendemos bien que significan.
- Conocimiento: dominamos los datos, la información, entendemos como varían en el contexto dado y somo incluso capaces de predecir comportamientos.
- Acción: actuamos en base a este conocimiento.
- Resultados: evaluamos los resultados de nuestra acción y aprendemos con respecto a la propia experiencia que adquirimos con ella.
Entendemos que en la realidad este es un ciclo iterativo y que evoluciona en una dirección u otra dependiendo de la cultura, la inercia y la madurez que tiene cada organización.
Por otro lado, cuando tratamos de mirar hacia afuera, hay que ser capaces de identificar las señales externas que hacen reaccionar a las personas clave de la organización y entender que canales de escucha del exterior son los que se tienen en cuenta y como se trabajan en el día a día de la organización.
Tratar de identificar en una organización cuales son consideradas las fuentes de información de las cuales beben las personas que la integran, cuales son las fuentes de información consideradas válidas es una cosa bastante importante y complicado de entener en las organizaciones, más aun cuando se viene del exterior.
Por último, al igual que los componentes, los datos dentro de una organización evolucionan, poner esto en perspectiva y hacer las preguntas adecuadas bajo este prisma ayuda a entender muchas cosas sobre como funciona la organización: ¿cómo de satisfechos están con los datos que consumen ahora? ¿qué nivel de conocimiento deben alcanzar para evolucionar? ¿qué acciones están llevando a cabo para poder alcanzar esos niveles de conocimiento?
3. La gente no comparte sus mapas (los buenos)
En las organizaciones existen personas que entienden las dinámicas de las mismas muy bien, y que saben exactamente hacia donde quieren ir, o ellos mismos, o sus pequeños reinos de taifas.
Identificar a estas personas suele ser relativamente sencillo, pero conseguir que compartan su conocimiento sobre el contexto, sobre las palancas que realmente mueven a la organización y cuales son los intereses que fluyen por los canales informales es otra cosa muy distinta.
Aquí hacer mapas con las personas adecuadas es primordial y entender que ellos están jugando su propia partida de ajedrez en el proceso es sencillamente fundamental, para evitar ser demasiado cándido o inocente.
4. El mapeo cuestiona todo,incluido a las capas de ejecutivos
Si se tiene la oportunidad de analizar una organización, se tiene acceso a la información relevante se pueden llegar a dibujar mapas que expliquen un contexto dado bastante buenos. Y me refiero no solo a un mapa, sino a una lista de premisas, de procesos que condicionan el mapa, información financiera que respalda la situación dibujada, etc.
Dibujar mapas con el objetivo de entender que pasa y entender por qué ciertas cosas se hacen de una manera y no de otra, lleva a cuestionar las cosas para entender si el conjunto de decisiones que se toman es el correcto o si hay espacio para la mejora o para el cambio. Esto es una fuente de conflicto que tarde o temprano aparece.
Este cuestionamiento de lo establecido puede ser una palanca del cambio si las personas de la organización tienen la actitud adecuada, o puede ser una fuente de conflicto importante si la actitud no es la mejor.
La cuestión es que en las grandes organizaciones, las decisiones se toman en las capas altas de las mismas y cuando dibujas un mapa donde los componentes son propios de la organización, estás dibujando las decisiones que sus directivos han tomado.
Es en este punto, cuando cuestionar esas decisiones de manera asertiva y profesional no garantiza que la respuesta que obtengamos se ajuste solo a argumentos bien meditados y que se ajustan a los objetivos últimos de la organización. Aquí es donde entramos en un punto donde el mapeo puede llegar a ser peligroso.
5. El mapeo es peligroso
Si decirle o descubrirle a un amigo algo que no ha visto o no ha querido ver te puede costar la amistad de esta persona, dibujar mapas te puede costar el puesto de trabajo.
Dibujar mapas sobre situaciones ajenas, sobre industrias, como parte de una oferta comercial… son tipos de mapas que no interfieren mucho en las personas que participan en ellos. Pero hacer mapas donde tratas de entender el contexto de una organización, donde la organización no está funcionando es otra cosa muy distinta.
Como comentaba antes, cuestionar decisiones ante personas con una autoridad dentro de una organización te puede llevar a que ciertas personas te vean como una amenaza y no es de extrañar que las amenazas se quieran eliminar.