La agilidad es un concepto cultural, muy abstracto y que en cada organización se adopta de una manera diferente. Este es un término usado en las technologías de la información, con lo que me ceñiré a este campo para tratar de proponer una manera de definirlo, seguirlo y mejorarlo con la ayuda de los mapas de Wardley.
Ahora bien, no es lo mismo aplicar algún método ágil (o «agile» del inglés) específico como Scrum, Extreme programming… que tratar de incrementar la agilidad de una organización, que viene de muchas maneras, incluyendo la aplicación de distintos métodos.
Yo aquí me referiré a lo segundo: a la aplicación de un método agile y como ver como de implantado está.
Aquí los mapas de Wardley son una ayuda visual, pero la mecánica que propongo en realidad utiliza los principios de Six Sigma y de CMMI.
El modelo de madurez
Lo que voy a usar de CMMI es el propio concepto de «maturity model» o modelo de madurez, donde basicamente lo que propongo es definir un modelo de madurez con cuatro estados bien definidos.
Como de lo que hablamos es de una práctica, pongamos que estos 4 estados lo serán para cada uno de los componentes que definamos para este equipo y que definen por si la madurez del equipo, y por ende cuan maduro es.
Como es una práctica, me voy a guiar por la tabla de tipos de evolución:
Si los términos «nueva», «emergente», «buena» y «la mejor» no son adecuados, cámbialos, podrías poner algo como:
¿cómo de agil eres?:
- Nada de nada,
- Comienzo a ser ágil,
- Progreso adecuadamente.
- Ágil como un jabato.
Este modelo de madurez hay que definirlo bien, en lo que son las características que hacen que un equipo sea ágil. Para ello lo más sencillo y a la vez lo más complejo, es definir unos KPIs (Puntos clave de inspección).
Pongamos que definimos que una de las características que identificamos en un equipo es el grado de automatización que tiene.
Pues lo que yo haría sería definir esto en un mapa de la siguiente manera:
La automatización según el modelo tendría cuatro estados bien definidos. Deberíamos definirlo como se define un KPI, para después poder comunicarlo y que los equipos entiendan que significa cada estado, y que tienen que hacer para saltar hacia el siguiente estado de madurez.
Si se necesita formalizar, mi propuesta es hacer un cuestionario detallado que de una puntuación ponderada y que esta sea usada para determinar donde está cada equipo.
Mejora continua
Acción, acción acción. Para hacer que los equipos mejoren definiremos que acciones son las que podemos hacer para que estos progresen. Como cada equipo es un mundo, lo suyo es determinar con el propio equipo estas acciones y habilitar que ellos las pongan en marcha. Ellos son los responsables y son los que conocen los detalles.
De aquí me quedo con un par de conceptos que se suelen usar en Six Sigma.
El principio de pareto (80/20), por el cual, de todas las acciones de mejora que definamos realicemos las que tienen mayor impacto. Normalmente los equipos de desarrollo tienen unas cargas de trabajo de entrega muy apretadas y mantener el equilibrio entrega/mejora es complejo.
Ciclo de mejora continua, esto es sencillo de implementar, ya que en los entornos ágiles casi todo es iteración, con lo que no es difícil añadir una actitud de mejora continua.
Para terminar
El uso de los mapas deben ayudar a tener un consenso común de donde se está y hacia donde se va. Normalmente tener un mapa informal es una manera más conciliadora y colaborativa de trabajar hacia el objetivo común que es ser más ágil.
Si la idea de agilidad de tu organización es scrum ya hay muchas cosas que están definidas y definir un modelo de madurez será mucho más sencillo. Pero claro, depende de las expectativas que existan en la organización.
La idea de modelo de madurez va en contra de los principios ágiles, donde se intenta poner el foco en el producto sobre la documentación, así que el lector debería cuestionar y desechar esa idea sino es adecuada.
Recomiendo buscar modelos de madurez en entornos ágiles, ya que hay algunos buenos ejemplos más completos que el que yo propongo.