Muchas veces vemos a las empresas desde el punto de vista de las organizaciones que las componen y de los procesos que gobiernan como se comportan, dejando la sensación de que se comportan como flujos de entrada y salida donde en medio de cada proceso hay un valor añadido. Pero en realidad, las empresas se parecen más a entes biológicos que a un entorno determinista.
Hay muchos factores que intervienen en una empresa, hay componentes independienes, de grupo, factores externos, intenciones, egos, inercias, energías positivas / negativas, etc. que hacen que el comportamiento global de esa organización se comporte de maneras que no siempre son deterministas.
En cierta medida las empresas son como las personas, que se ponen enfermas y que terminan teniendo que ir al hospital.
A riesgo que este texto pueda sonar demasiado negativo o catastrofista, quiero centrarme en que cosas se hacen mal. Porque para solucionar cosas, primero hay que reconocerlas y saber describirlas correctamente. Esto tan obvio no lo es tanto en entornos que no reconocen lo que les pasa.
Mi paso por el hospital
Recientemente he tenido a uno de mis hijos visitando el hospital más de lo que me gustaría, y durante ese tiempo ahí he tenido tiempo para observar como se toman decisiones y como se priorizan las cosas que ponen en marcha los médicos.
A las organizaciones les pasa lo mismo, cuando están mal, deben ir al hospital. Pero esto no siempre ocurre, y como en la naturaleza, las organizaciones, nacen, crecen, se reproducen y mueren.
Las etapas
Cuando alguien entra en un hospital muy grave, hay distintas etapas hasta salir de él. Estas etapas se van completando y se va hacia la siguiente. En cada una de ellas la prioridad principal es una, el resto es secundario.
Los médicos tratan esto de esa manera y tienen los hábitos y la manera de tomar decisiones basadas en estas prioridades. Lo que pasa por sus cabezas y las complejidades de las consideraciones que hacen a mi se me escapan, pero entiendo que no es sencillo y que no siempre dos más dos suman cuatro.
Etapa 1: decidir ir al hospital.
En nuestro caso, somos los padres de Ariel y sabíamos que síntomas podía tener como para tener que ir al hospital, con lo que diligentemente cogíamos el coche y nos íbamos a su pediatra y otras veces a urgencias del hospital.
En las empresas ocurre lo mismo. Las empresas llega un momento donde papá y mamá (los dueños de la empresa) decicen que su hijo debe ir al hospital. Cuando el comité de dirección y el comité de gestión de una empresa está perfectamente separado y al CEO se le exigen resultados pero estos no vienen, los dueños pueden tratar de resolver las cosas por su propia cuenta o pueden pedir ayuda externa, que al final puede ser «ir al hospital».
Lo que ocurre, es que esto no siempre ocurre así, ya que el dueño de la empresa es también el CEO de la misma, y claro, reconocer los problemas no siempre ocurre. Las razones son infinitas: falta de perspectiva, convencimiento ciego de que se puede salir del atolladero donde se está, falta de capacidad para poder lidiar con la situación, etc. La falta de una diferenciación clara en las divisiones de responsabilidades en las empresas es clave. COBIT propone y define al detalle como llevar a cabo esta separación de responsabilidades.
Hay otra razón que hace que no se envíe a una empresa a las urgencias del hospital: incapacidad de hacerse las preguntas correctas.
Hay empresas cuyos directivos caen en el hábito de hacer cosas cosméticas, como podría ser hablar con todo el mundo, pero que después son incapaces o no toleran:
- Escuchar preguntas difícles,
- o hacerse preguntas difíciles así mismos.
Esto es un gran problema, porque pensar que tu hijo tiene buena cara cuando está sangrando por una pierna rota es no mirar al problema real. Ignorar las preguntas difíciles en una empresa u organización es el preámbulo de la hospitalización en la UCI.
Pensemos que papá y mamá llevan a la empresa al hospital. De manera que pasamos a la siguiente etapa.
Etapa 2: te diagnostical en el hospital.
Cuando llegas al hospital, lo primero que ocurre es que te diagnostican para poder saber que dolencia tienes y que grado de gravedad tiene esta. El resultado del diagnóstico marca todo lo demás. Esto es un proceso en si mismo, que va desde el chequeo por parte de uno o varios médicos, así como distintas pruebas que te pueden llegar a realizar.
El propósito principal aquí es saber que pasa, a veces pueden darte algo para ir mejorando o paliando algún problema que es claramente diagnosticado, pero lo principal en que se centra el médico es en el diagnóstico.
Los dueños de las empresas hacen lo mismo, piden uno o más diagnósticos para entender que es lo que pasa. Cuando se pide un diagnóstico a una organización externa, suele ser porque cuando el equipo de gobierno no encuentra las respuestas que quiere por parte del equipo de gestión. Esto puede ser porque no se entiende que es lo que está tratando de hacer el equipo de gestión, o que simplemente las cosas no van bien y distintos planes de actuación propuestos y ejecutados por el equipo de gestión no han funcionado.
El resultado del diagnóstico nos puede llevar a alguna de las siguientes situaciones: a la UCI, al hospital general, a observación o a casa.
Etapa 3: te envían a la UCI, estabilizar la situación.
Cuando a Ariel lo han enviado a la UCI, lo primero en lo que se centran los médicos es en estabilizarlo, asegurar que sus constantes vitales estaban bien, que su organismo estaba funcionando correctamente y tratar que los desajustes principales de esas constantes vitales desaparecieran. Esto lo hacen con una serie de protocolos donde se toman decisiones por prioridad y donde se trata al paciente desde todos los puntos de vista. Lo que tu ves como padre es que le dan medicinas, le ponen oxígeno, lo sedan, etc.
Las empresas que van a la UCI tienen sus constantes vitales mal. Puede ser problemas de falta de oxígeno (dinero en caja para poder respirar), accidentes importantes en ejecución que limitan su capacidad de llevar a cabo sus operaciones, pueden ser problemas mentales por parte del cerebro (del equipo de gestión), puede ser por haberse dejado llevar durante mucho tiempo por hábitos no saludables (inercia), puede ser por una anemia severa por la cual los trabajadores de la empresa les falta vitaminas u otras cosas.
Aquí hay dos aspectos importantes:
- No hay que confundir los síntomas con el origen del problema, esto es muy común.
- Hay que priorizar en lo principal que hay que resolver.
Yo he trabajado durante un tiempo asignado a contratos que iban mal, que estaban en la UCI y que la dirección entendía que había que estabilizar la situación. Cuando he estado trabajando en estas iniciativas encontrar el origen de los principales problemas no es sencillo, ya que entender que es lo que verdaderamente pasa te lleva unas semanas. Durante ese tiempo, tratas de hacer un diagnóstico e ir paliando cosas a base de ir trabajando con la gente de campo en cosas concretas que te ayudan a ganar conocimiento y autoridad en un sitio donde no eres nadie. Bueno, si, tienes una autoridad otorgada externamente, pero ganarse el respeto de la gente que está en problemas es lo que verdaderamente hace que las cosas se muevan.
Una vez que se hace el diagnóstico de las principales causas, los médicos trabajan enfocados en ellas, el resto es secundario, resolver las principales inestabilidades es vital, para poder tener un entorno algo más estable e ir hacia la siguiente lista de problemas.
En contratos que he trabajado que estaban en la UCI esto es parecido, se decide sobre 3 – 5 puntos concretos en los que trabajar y se enfoca en ellos obsesivamente hasta que se resuelven o se estabilizan. Esto lleva semanas o meses, resolver «males» que han estado perennes en entornos complejos no es sencillo (sino lo hubieran hecho el mismo equipo de trabajo) y lleva un gasto de energía, foco y dinero que te hace terminar exhausto.
Cuando estos puntos se estabilizan, lo que ocurre es que estos asuntos dejan de ser el cuello de botella y el cuello de botella pasa a estar en otro sitio. Entonces hay que identificar donde están esa siguiente lista de 3 – 5 cosas que están haciendo que tu contrato no funcione y volver a enforcarse para resolverlos o estabilizarlos.
Etapa 4: Salir de la UCI.
En la UCI hay dos partes, primero te estabilizan y después tratan que vuelvas a vivir sin necesidad de cuidados intensivos. En la UCI he visto a niños que están ahí meses y meses, estables, pero en UCI, y los médicos, por lo que sea, no son capaces de dar con la tecla para sacarlo de esa situación.
En las empresas pasa lo mismo. La peor situación es confundir estabilización de la situación con la salida de la UCI. Estar estable no significa que puedas caminar por ti mismo. Hay empresas con apoyos constantes (subvenciones o apoyo privado) y que además tienen problemas económicos importantes. A veces estas empresas solucionan sus problemas pero siguen dependiendo de la ayuda externa, con lo que en realidad no han solucionado su problema: ser independiente economicamente.
Generar caja por encima de los costes (de operación y financieros) es fundamental para una empresa. Cuando vas al hospital, el equipo médico que te trata tiene las mejores intenciones del mundo y tu vida es lo más importante para ti. Pero si eres una empresa que necesita oxígeno (dinero) para respirar y operar, y tu situación financiera no es óptima, tu potencial de crecimiento no es bueno, los «médicos» que vas a atraer son fondos de riesgo que pondrán oxígeno para tu empresa, pero que a cambio, querran una buena parte de tu empresa si sales del hospital.
Si montas una empresa es para ganar dinero, sino monta una ONG u otro tipo de organización. Las empresas necesitan el dinero como el oxígeno para respirar y así suministrar a su organismo del oxígeno necesario para poder subsistir y hacer lo que tenga que hacer.
Salir de la UCI para una empresa es generar dinero de forma independiente, ser capaz de pagar a proveedores, a empleados, materias primas, impuestos, costes indirectos, y al final del periodo, tener algo de dinero en caja.
Si tu problema es una situación puntual que ha afectado de manera importante a tu capacidad para operar (por ejemplo el COVID) entonces tienes que buscar oxígeno en algún sitio. Tu capacidad para tirar de recursos propios o de pedir dinero a terceros hará que puedas salir mejor o peor de esa situación.
Las personas que se cuidan en general (hábitos saludables como comer bien, hacer ejercicio, etc.) y que de repente tienen un accidente que les lleva a la UCI, necesitarán de la ayuda de los médicos y las medicinas, pero tienen más probablidades de salir de la UCI y de salir en mejor estado físico que aquellas que no están tan bien.
Etapa 5: De la UCI a planta
De la UCI se suele ir a planta, donde se continúan los tratamientos que se han prescrito en la UCI.
Las empresas que salen de la UCI vienen con una prescripción, que puede ser un plan estratégico actualizado, un plan de acción concreto u otro tipo de documento que detrás tiene a una persona o grupo de personas (nueva o de la propia organización) con el compromiso y la credibilidad suficiente para hacerse cargo del paciente en planta.
Sino existen estas tres cosas: una prescripción clara y por escrito, un equipo con compromiso y un equipo con credibildad, entonces la empresa no debería salir de la UCI.
Como poder puede hacerlo, pero es bastante probable que ese organismo vuelva a desestabilizarse y tenga que volver a la UCI.
Etapa 6: De vuelta a casa
Supongamos que a nuestro paciente ya tiene la capacidad de sobrevivir por si mismo, es capaz de tener el oxígeno suficiente (caja sobrante que le permite respirar), que ha superado el problema puntual que le llevó al hospital, etc.
En momento de ir a casa, a continuar con la recuperación.
Pongamos por ejemplo, una empresa tiene un problema de anemia: una falta de motivación general de sus empleados debido a continuos EREs, o problemas provocados por el equipo de gestión u otra razón. Esa empresa, si la llevan a la UCI lo que probablemente harán los médicos es darles suero y vitaminas: contratar a un nuevo equipo directivo, equipo de recursos humanos y trazar un plan de motivación. Con esto el médico tratará de sacar al paciente de la UCI, pero el tratamiento no terminará cuando salga de la UCI, sino que continuará en el hospital y después en su propia casa.
Cuando el tramamiento propiamente dicho termina, viene una parte muy importante: cambiar los hábitos alimenticios. En una empresa cambiar ciertos aspectos de su doctrina.
Una doctrina instaurada en una empresa con malas consecuencias es tan dañina como tener el hábito de una mala alimentación: te hace daño poco a poco hasta que te hace enfermar, y al ser un hábito, cambiarla es muy complicado.
Dejar de tratar mal a los empleados de una empresa es tan difícil como dejar de fumar. El equipo directivo tiene que tener la determinación de dejar de fumar, después tiene que pensar en un plan, después tiene que lidiar con la ansiedad diaria de la nicotina (empujar a los empleados con malas prácticas para conseguir las cosas porque se es incapaz de hacer las cosas de manera diferente).
Simon Wardley siempre dice: la doctrina es lo primero que hay que mirar en una empresa, sin eso no sabes como se comporta esa empresa. Las empresas, como el organismo de una persona, hay que alimentarlas de las cosas adecuadas, y esto viene de la educación y de los hábitos de esa empresa (o de la persona).
Si una persona no tiene la adecuada educación alimentaria caerá en las garras de los anuncios de las empresas de comida basura: que ofrecen un sabor muy bueno a corto plazo, a buen precio pero que no tienen los nutrientes que le cuerpo necesita a largo plazo para vivir con una calidad de vida razonable y que no te haga enfermar. Las empresas les pasa algo parecido, un equipo directivo que va detrás de su bono trimestral para poder saciar una codicia personal tomará decisiones nutricionales incorrectas a largo plazo, por satisfacer su apetito por lo dulce o lo grasiento a corto plazo. Al directivo le da igual, porque lo que quiere es «vivir la vida loca» durante unos años de fiesta y beneficios a corto plazo. Pero claro, ese directivo puede terminar yéndose, pero probablemente dejará una empresa enferma, con malos hábitos alimentarios. Puede venir un nuevo equipo directivo con incentivos diferentes, pero el hábito alimentario hay que cambiarlo, como hay que cambiar los hábitos en las empresas.
General Electric era una gran empresa en muchos sentidos, pero tenía un hábito muy malo, su equipo directivo no controlaba los costes adecuadamente. Hacía cosas como que el equipo directivo viajaba en avión privado, seguido de otro avión privado, por si el avión no funcionaba, poder ir al segundo avión. Este hábito de gasto irrazonable se extendió de arriba hacia abajo en la organización, haciendo que nadie se preocupara por los gastos: porque General Electric es una gran empresa. Ese hábito, como si de un joven que comente excesos con el alcohol, llevó a la empresa a muchos problemas finacieros, y hoy en día General Electric sigue siendo una gran empresa, pero ya no está entre las 10 mejores empresas del mundo.
Yo trabajé en una empresa donde el CEO viajaba en clase turista en los viajes domésticos. Si el viajaba en clase turista, el resto de los directivos no tenía argumento para justificar el gasto de un vuelo doméstico en primera clase. El mensaje era nítido, en los gastos de viajes y en todo lo demás, y eso hacía que el hábito de gastos de toda la empresa fuera ejemplar.
Vale, termino ya
Cambiar las doctrinas en las empresas es muy complejo, no es nada sencillo. Las soluciones lineales y simples no valen porque no son realistas: el organismo de una empresa es un sistema complejo y esa complejidad no hay que simplificarla, hay que gestionarla tratando las prioridades de manera adecuada.
Esta caricatura de businessilustrator.com representa una situación muy común en el mundo de la consultoría empresarial, que trata de simplificar las cosas para poder hacer ver que su «solución» es el tratamiento adecuado. La medicina no funciona así, existe un juramento hipocrático que es una buena práctica que debería extendese en el mundo de la consultoría empresarial.
Sobre la toma de decisiones
Decisiones difíciles, vida fácil.
Decisiones fáciles, vida difícil
Jerzy Gregorek